无法阻挡 能阻挡我们的,只有我们自己



文/张瑞敏

是什么在阻碍海尔新一轮的流程再造?

从今年4月26日开始的1000天流程系统创新(PSI),打响了一场决定我们能否在信息化时代生存,在全球化竞争中取胜的转型攻坚战。时至9月26日,回首已悄然流逝的150天,进度并不理想,在陈旧的观念和固化的思维阻挡下,步履蹒跚。

速度决胜

信息化时代是速度的时代,这是企业取胜的必要条件。正如戴尔的直销模式是以两小时为一销售周期须于120分钟内决胜,而非要等一天更非一月、一年。丰田的看板管理,看的也是速度,供应商执行的是分时送部件至工位,而非按日供货到仓库,每迟一分钟便罚40万日元。各个环节共同为着用户的需求打造出第一速度的信息化流程。而我们自说自话的日交货完成率、月销售额完成率、年业绩达标率,这些源自上世纪的“遗产”,正在阻挡我们以时、分为单位去消灭仓库、直达用户的供应链流程再造。

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需求为纲

信息化时代是“即时即需”的时代,是顾客时代的开始,企业时代的结束,话语权已由企业交给顾客。我们惟一能做的便是“时刻准备着”,要时刻为顾客的下一个需求而不断优化和创新。正如托夫勒所言:“过去‘时间就是金钱’的法则,已经变成了‘下一刻的时间比上一刻更值钱’。”为什么“红字接单,黑字出货”能振聋发聩,因为在常人、常规、常理下视为不合理的顾客要求,却敢毫不犹豫地接下,并非是有把握,而是因为那是顾客的“下一刻”。我们则在“你要的只能是我已有的”的卖方时代观念下,将产销协同的流程引入歧途,将部门利益视为“神圣不可侵犯”,并以现有能力为前提,协同到各方皆满意,惟独忘了满足用户的需求。

季度为限

信息化时代是对企业的评价由年变季的时代。华尔街每季公布上市公司的经济指标完成情况,这是股民的要求,更是时代所需,因“时间在以光速移动,信息得比这快才行”。在一个超光速的时代,一个季度已太久太久。因此有的跨国公司的经理人只干了两个季度便黯然离去,因为两个季度完不成相当于浪费了两年时间,不可能奢望再获得一次机会。而我们却年复一年地将上一个失利、失败视为“偶然”;尽管心中无数却仍为下一个“真实的谎言”信誓旦旦。这种有什么样水平的人便定什么水平的目标,完不成一次次重来却不以为然,扼杀了以目标和业绩为导向的流程再造。

归根是人

流程再造的成败取决于人的再造,特别是经理人的再造。我们的经理人可以用BLM(业务领先模型)进行评价,首先看是否在“做正确的事”,即模型中的战略部分,这如同开车先要为目标找准方向,跑对路,而非日日挣扎在为“错误的问题寻求正确答案”的深渊之中。其次是要“正确地做事”,正如执行部分所要求的,要以信息化的管理,合格的人才,将例外问题纳入到有序的例行管理中。但这是一个全员的艰巨的系统工程,因为我们需在1000天里完成2000~2500个流程。

模型中的机会和业绩差距,可有效地验证战略和执行是否到位,对待差距不仅要清楚其程度和原因,更重要的是要敢于无条件地将其套在自己头上。

模型中最关键的则是领导力,如何让每个人站到做不错、做到位的平台上并拥有自主创新的空间,让其成为充满激情的人单合一的自主经营体,真正以卓越运营的模式打造出基业长青的企业。

(本文作者系海尔集团CEO、本刊理事长,文章原载《海尔人》,小标题为本刊加拟。)

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