万科VS保利：地产双塔连城诀2-爱华网

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10 中国建设银行—银华核心价值优选股票型证券投资基金

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来源：上市公司公告

点评：

　　民VS官，不仅仅是指企业的资产背景，还有企业领导人背景、甚至企业的成长之路都有着明显的民营与官方的差别。王石与万科的发展与中国近30年来的经济发展是分不开的，改革开放的大潮让一批人满怀激情与梦想来到特区闯荡，万科的20年反映了特区经济发展历程的一个侧面，更是中国新兴企业的缩影。保利的背景使其一直带着神秘色彩，从一开始它就有着众多的资源优势，保利的成功之处不在于此，而在于它并不仅仅依靠资源优势来生存和发展，而是既很好地结合了南派地产的精细，又融会贯通了北方开发商的文化气质，将公司的资源优势很好地体现出来，创造出很好的产品和公司业绩。

产品策略：大众VS精品

　　万科

　　1993年的万科确立了以城市居民住宅为其主导业务，并在此后的十多年间不断地坚持、前进。整个20世纪80年代，中国内地城市住宅的主流还是均一化的福利房，此时在沿海城市悄然兴起了商品住宅，这些商品住宅面向的是经济收入、消费能力远远高于平均水平的一部分先富起来的人。面对这样一个消费群体，住宅开发商的产品路线只走高档或中高档住宅。以高档、中档住宅为主导的商品房市场持续到90年代中期。但是随着商品房市场的不断扩大，商品住宅的消费群体从奢侈消费不可逆转地转为大众消费，商品住宅开发商必须顺应市场变化，关注普通消费群体需求。这就是王石及万科的“关注普通人”。

　　今天的万科，已经探索出一条面向普通人的开发新路，那就是以新市镇为主要发展战略，通过规模开发，在保证住宅质素的同时，切实降低住宅价格，让更多的普通人能够买得起优质的住宅。

　　降低住宅价格、提高住宅质素，这是万科的目标。

　　2002年5月10号，北京东方君悦酒店，万科在这里举行了名为“倾心体验无限美好生活”的万科企业形象推广会，正式启动全新的全国性品牌形象推广，这是万科又一次成功的亲民策略。融合万科“客户是我们永远的伙伴”的企业核心价值观，万科提炼出“以您的生活为本”的品牌核心理念。“在当今消费者的心中，住宅不仅是遮风避雨的场所，或是与亲戚好友欢聚的乐园，它更是一个充满生活情趣，能让他们尽情展现自我的理想生活空间，”基于这样的懂得、尊重和认同，万科提出“万科提供一个展现自我的理想生活”的品牌主张，进而推出“建筑无限美好生活”的品牌口号。

　　通过此次对万科品牌的重新定位整合，万科更加清晰地表达了其品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。生活，成为万科的主旋律。

　　保利

　　1997年，成立5年的保利地产在广州确立了“房地产开发要走精品路线”的思想以及“精品地产、文化地产”的市场定位；推行“无缺陷”设计，在规划设计、质量管理和客户服务上贯彻“零缺陷”原则。在这个定位下，保利地产的代表作是国家康居示范小区———广州保利花园，并逐渐形成了“和谐、自然、舒适”的品牌观，也构成了企业品牌核心价值的主要基础。

　　2002年，成功进行股份制改革的保利地产，对改制后的发展进行了系统性的规划，并开始向全国扩张。此阶段确立的“中国保利，地产长城”传达出该公司要成为强势的全国性地产品牌的美好愿景，同时确立了公司的品牌主张，“和谐生活，自然舒适。”

　 “和谐生活”成为保利的品牌理念和品牌价值，也是保利地产在进行品牌塑造时追求的最高境界，强调人与自然、人与人、人与社会以及人与建筑的“和谐共生”关系。“自然舒适”则是从产品和服务等层面界定公司品牌属性，是保利品牌给予消费者的利益点和品牌承诺。

　　文化是保利地产的另一特色，作为一家以“文化地产”著称的房地产开发企业，保利地产将“以文化陶冶人”作为保利和谐人居观的终极理想。保利地产曾经相继为广州、重庆、沈阳等地带来了“圆明园国宝展”、“青铜器展”等国宝展示活动，使当地市民进一步了解了中国文化的博大精深。在广州，保利则是动情而感性的，从“笔墨传情”到“情人节不送玫瑰送百合”，从“艺术家眼中的女性之美”到“2005祝福广州———保利花园业主漂流瓶活动”乃至“林语感恩月”，保利地产与消费者之间用文化建起了一座桥梁。

点评：

　　一个走大众路线，一个走高端路线，不同的战略定位决定了彼此不同的市场、不同的形象、不同的消费群，不同的路径。相同的是，不管是万科还是保利，产品、服务、品牌都是其发展的核心。产品是品牌的基石，服务是品牌的支撑，只有有了优质的产品、优质的服务，品牌才有可能形成，企业才能够持续的发展。

onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化：人本主义VS军队文化

　　万科

　　1984年万科刚成立的时候，员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低洼就流向哪里。”做人要诚实要有尊严，同样要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务——这应该是万科最早的企业文化。

　　在万科早年的企业文化中，含有更多的个人英雄主义的影子。万科是中国房地产的旗帜，而王石是万科的神。1980年，已经到了而立之年的王石在当过汽车兵、锅炉大修工、铁路技术员之后进入了广东省经贸委做招商引资工作，1983年，王石离开广州前往深圳，开始其20多年的万科之路。他在中国乃至世界广为人知，不仅因为万科的品牌，还因其鲜明的个性及登山经历。他是中国企业家群体中罕见的几乎100%受到正面评价的人。他拒绝高利润、坚持职业经理制、建立透明完备的管理体制。20年间，他和他的团队坚毅地前进，引领万科创造了无数的奇迹。

　　万科的个人英雄主义在企业发展之初形成品牌和团队，尤其是要将规模做起来时，是有着绝对积极作用的。但也会带来管理规范上的难题。因此在万科的发展道路上也越来越强调规范，强调统一步骤的行动。这又集中体现在2000年，万科总部各专业部门的成立，比如设计工程部的成立以及许多规范制度的建立和完善。这种变化首先反映的是文化的变革延续。所以，今天的王石才能真正成为甩手掌柜，陶醉于个人的“登山事业”中。

　“如果说回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。”这段话出自王石带有自传性质的《道路与梦想》一书，我们从中可以看到万科的文化，王石的坚持。

　　保利

　　保利地产用十年时间做到了广州三甲，用五年的时间做到了全国第二，其总经理宋广菊解释道：“公司能够在竞争激烈的广州房地产市场生存并得以进步，我想都可以归结为保利公司的核心竞争力，也就是公司独特的企业文化。”还是文化，那么保利的文化是什么？这是一种军队的文化：雷厉风行的作风、严明的组织纪律性和军人特有的那种高度自我奉献精神和责任心，这些优良传统均是保利企业文化的重要组成部分。也是保利得以在竞争激烈的市场中生存、立足、突围，并取得今日成功的原动力。

　　王石成了万科的神，而李彬海却鲜为人知。作为保利地产掌舵人的李彬海，历任广州军区司令部参谋、科长、技术局后勤部部长，现任中国保利集团公司总经济师、保利房地产（集团）股份有限公司董事长。与王石相同的是都是军人，不同的是王石在五年汽车兵后就离开了军队，李彬海则是在军队度过了大部分生涯，并且达到了很高的地位，还有不同的是万科在王石的盛誉之下成长，而李彬海则在保利的光环之下相对低调。李彬海的军人气质对保利的文化构成有着很深刻的影响。

　　保利的另一核心文化为诚信。保利在十五年品牌之路中，“诚信，诚信，还是诚信”是重要组成部分。除了因为军企的背景，保利地产在十三年里从没有推迟交楼的现象，也使得保利地产“诚信发展商”的品牌形象受到买家好评。

点评：

　　截然不同的企业文化成就了两个截然不同的企业，王石的万科在前二十年里“王石”味十足，企业被深深地打上了王石的烙印，王石个人的价值观形成了今日的万科文化，成就了今日的万科伟业；保利的个人色彩不浓，却有着强烈的军队色彩，执行力、诚信成为其企业的核心竞争力。　

未来：综合能力的比拼

　　万科

　　房地产行业的未来十年将是繁荣和健康的，随着土地供应和地产金融业的一步步规范、政策与法规建设的日益健全，行业秩序趋于理性，地产行业正从启蒙时代走向理性时代，企业经营由粗放转向精细，企业竞争也将从主要依赖土地资源转向综合能力竞争。

　　万科无疑是最具长期发展潜质的企业之一。

　　2003年12月的一次内部会议，万科第一次提出以美国最优秀的房屋开发商之一——帕尔迪房屋公司作为标杆企业。为什么帕尔迪会成为万科的标杆？因为万科已经在中国无对手，万科的住宅开发面积中国第一、全球第二，仅次于帕尔迪。

　　2004年12月，郁亮代表万科发布了未来10年的中长期规划，预计到2014年万科的目标销售额将由2003年的63亿达到1000亿元,全国住宅市场的份额从1%增长到3%。

　　从年销售额几十亿元到上百亿元，万科用了十几年；而从100亿元到200亿元，只用了短短1年（2006年实现销售收入212.3亿元）。万科2006年末市值达675亿元，同比上升321%，股价全年上涨263%.进入2007年后，万科总市值更是突破1200亿，成为沪深股市首家市值突破千亿的房地产企业。

　　过去20年，万科最宝贵的经验就是作出了从多元化到专业化的战略调整，未来10年将是第二次专业化的历程，即在住宅领域内做得更专业、更优秀、更卓越，这就是所谓的精细化。在已进入快速增长期的同时,更注意增长质量。提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强资产产品与服务创新。20年对于一个公司来说，才刚刚开始，未来十年，万科将致力成为基业常青的优秀公司。

　　同时对于已经过了生存阶段的万科来说，王石在过去的二十年间不断努力推行的职业经理人制度，将在万科未来的发展道路中，扮演重要的角色，这一制度能够减少管理层乃至企业对某个人的依赖，进而减少了公司长远发展的人力资源风险。

　　保利

　　2007年7月19日，一向行事低调的保利地产高调发布了其2008~2010年度企业发展战略规划，预测在2010年保利地产净资产规模超过500亿，总资产规模达到1000亿，成为首批跻身中国企业“千亿俱乐部”成员的地产企业。

　　数据显示，保利地产从2007年开始已经全面进入区域规模开发经营阶段。目前已进入城市中，平均拥有项目达5个之多，各区域公司项目储备均已具备滚动开发、持续经营的能力，并大多实现了平均三年的时间即跻身当地地产企业五强，五年跻身三强的战略目标。“地方公司在区域发展中获得的每一分利润，我们都会将其留在当地投资新的项目，用于当地的城市建设中去，推动区域经济的发展和居住、商务氛围的成熟。”保利地产董事长李彬海在多个场合一再强调了该公司这一原则。

　　显然，这一投资策略对于既渴望吸引外部投资又对房地产企业持怀疑态度的地方政府而言，是极具诱惑力的，在政府的大力支持下，保利地产凭借着其强大的集团背景、政府资源和专业开发水平，在一些重要城市中心区域获得了大量优质的规模性开发地块，目前保利地产每股土地储备在上市地产企业中居于首位，且足以支撑企业未来3到5年的高速发展。

　　在市场规范化与成熟度远不及发达西方国家的中国房地产行业中，企业大多遵循着“滚动开发”的模式。然而，随着行业进入门槛的不断抬升，土地资源竞争环境的日益恶劣，滚动开发模式的市场条件及政策条件将不再具备，“持有经营获利”成为市场主流的盈利模式。这一市场定律经过了无数国家的印证，但在中国真正意识到并开始实施商业地产战略的房地产企业却少之又少。

　　与市场上炒得火热的“70，90”的户型规定不同，“70，30法则”则是保利地产对于进军商业地产的重要决策。从保利地产2002年所制订的企业发展战略规划中我们发现了如下一段阐述：“坚持以中高端精品住宅为主，城市地标型商用物业为辅的产品结构战略。”保利地产2004年便制定70%的住宅产品和30%的商业产品比例，在坚持住宅产品为主导的基础之上，开始大举进军商业地产；2005年商业地产比例达到20%；2007年基本实现“70，30法则”。

　　目前，保利地产的商用产品涵盖了城市地标性写字楼、体验式购物中心、国际级标准展馆、国际锦标级高尔夫球场等多种业态。预计未来三年内，保利地产拥有的商用物业将为其提供超过每年10亿元的租金回报。长期稳定经营性收益对于保利地产融资渠道的拓宽起着举足轻重的作用，也是保利地产冲击千亿目标的核心推动力之一。

　　在房地产行业中，“地根”与“银根”无疑扮演着至关重要的角色，但人才却是未来持续竞争力的保障。2006年，保利地产启动人力资源孵化器战略。将人才培养细分为专项技术培养、房地产业务培养、职业精神培养和企业文化培养四部分，启动内部培训师制度，定期邀请外部专家学者开展封闭培训，企业高管直接加入到新进员工的培训计划之中，并强化薪酬激励机制和内部奖惩制度。同年底，保利地产进行机构调整，专业化分工协作为基本原则，强化集团机构运作效率和全国化管理实施规范；进一步强化集团职能管理，在原有投资管理、资金管理和人力资源管理的基础上，重点强化品牌管理和技术管理，并通过全职位作业指导书、全流程标准合同等方式来全面提升公司的人才效能。

点评：

　　中国的房地产市场在未来十年内至少还是快速增长的，基于此，两家企业对于投资者都有着相当大的吸引力。不同的是，成熟的企业风险低但增速慢，成长的企业风险高但增速快。经过二十年的发展，万科已经成为中国房地产行业最成熟的企业，未来发展是稳中偏快，而保利在最近五年的快速发展中，虽然有着众多优势，但快速发展的同时必然伴随着相应的风险，目前由于企业的资产负债率相对较高，企业的资金、管理风险将加大。

不同的起点，一样的归宿

　　万科

　　1988年11月，万科以2000万的昂贵入场券进入了深圳房地产行业，一个月后，万科再次投标天景地块，成为深圳地产的一匹黑马。

　　三年之后的1991年，万科带着“综合商社”的梦开始了其跨地域的投资。首先是上海古北，然后是厦门、北海。1992年，邓小平南巡讲话，国务院在11月4日发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，在文件精神的刺激下，全国绝大多数地区都出现了房地产极速膨胀的现象，万科此时把握机遇，加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈、长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。

　　然而高歌猛进也孕育着过热和泡沫。由于投资过于分散，到1994年万科有多个项目濒临烂尾。1995年下半年，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整——由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。

　　到2003年，万科的市场占有率是0.99%，以当时的发展速度，10年后的万科可以达到3%，营业额至少在1000亿人民币。这就是一年后郁亮在万科中长期规划中提到的十年达到1000亿目标的蓝本。

　 “重返深圳”后经过几年的稳健发展，万科重新制定了“区域化”、“集约化”的区域发展战略，积极开拓以深圳为中心的珠三角区域、以上海为中心的长三角区域、以沈阳为中心的东北区域，并形成珠江三角洲、长江三角洲和京津及东北区域管理中心，由此将逐步形成以长三角、珠三角、京津及东北三个区域为重点的东部沿海布局，并适当考虑进入内陆经济区域中心城市。

　　保利

　　2002年之前的保利一直像个地方品牌，在广州整整做了十年，从没有离开过。十年的深耕让保利在广州获得了盛誉。而从2002年开始，保利突然在全国快速地扩张。目前已在广州、北京、上海等地拥有26家控股公司。让我们来看一下记录：

　　2002年5月，保利（北京）房地产开发有限公司成立；

　　2002年6月，保利（武汉）房地产开发有限公司成立；

　　2003年3月，上海保利房地产开发有限公司成立；

　　2003年3月，保利（重庆）投资实业有限公司成立；

　　2003年7月，保利湖南文化广场首期工程动工庆典仪式在长沙举行；　　

　　2003年8月，保利（沈阳）房地产开发有限公司成立；

　　2006年4月，保利（包头）房地产开发有限公司正式挂牌成立……

　　今年7月，保利地产以55．48元每股增发1亿余股，最终募集资金总量约70亿元，不但创下了Ａ股市场公开增发议案从提出到实施的最快纪录，也创下了当时Ａ股公开增发的最高价纪录。在高价增发获得成功之后，保利地产获得了充沛的现金流补充，使其加快了“攻城略地”的步伐：7月24至31日，保利地产斥资近72亿元，在上海、杭州、长春、北京购得多块市中心地块。

　　这一连串的时间段如此密集的公司成立和拿地让人赞叹，保利如何能够做得如此之好，如此之快，神秘与神奇始终伴随保利左右。广州、北京、武汉、上海、重庆、长沙、沈阳、包头，保利走在长江和京广线“大十字”战略地图上，初步形成以广州、北京、上海为中心城市，辐射环渤海经济圈、长江三角洲经济圈和珠江三角洲经济圈，以重庆、沈阳、武汉等区域中心城市辐射西南经济圈、东北重工业区和华中经济圈的战略布局，这与万科并无太大差异。

点评：

　　有如经济水平一般，广东的房地产市场也领先于全国，目前国内地产龙头企业主要来自于这一区域，比如万科、保利、碧桂园、富力、合生等，这些公司把持着行业前几名。20年前的万科，在深圳开始了其大众住宅之路，十几年前的保利，在广州开始了其精品文化地产之路，今天，二者都走出广东，走向全国，在珠三角、长三角及环渤海经济圈进行其战略布局。起点都是广东，成就不分伯仲，但过程却不一样。

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万科VS保利：地产双塔连城诀2

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