爱华网渎职行为34 表象：服务客户，解决问题 真相：问题本来就是企业自己制造的 情景：在中国家电业激烈的市场竞争中，很多企业无法同时兼顾产品质量和生产规模，不得不靠售后服务来弥补产品质量的缺陷。一位消费者慕名购买了一家知名品牌的空调，结果空调连续修了五次才能正常运行，尽管这位消费者享受到了前所未有的热忱服务，但他却被数次不胜其烦的“服务”惹得十分恼火。毕竟如果产品质量本身不存在问题，他完全可以省却这么多麻烦的。这样的事例并不鲜见，“质量不够，服务来凑”的做法不仅严重侵犯消费者权益，而且严重毁坏企业的美誉度，使产品销路受阻。如果后期的真能够弥补前期的不足、能够做到大事化小还好，但实际的情况往往是前期不能解决的，后期更难解决，前期的一件小事反而由于自身流程的不合理、不完善，服务能力的不足，让问题越搞越大，让顾客不堪其苦、产生更大的不满。市场竞争有如大浪淘沙，企业如果仅靠售后服务来掩盖产品自身的质量缺陷，必然失去竞争力，最终被市场淘汰。aihuau.com 点评：服务工作的滞后，给顾客带来不便，服务的结果是顾客不堪其苦。根据顾客核心利益的要求，好的服务应该是把更多的努力放在设计生产的环节，放在顾客产生不满以前，而不是将服务作为一种前期工作没做好的补救措施、体现在顾客产生不满以后。渎职行为35 表象：制定企业发展战略 真相：犹豫不决的企业战略是战略盲进 情景：当企业陷入困境时，都非常渴望找到一个快速解决的方案。最常见的情形就如同科林斯在《从优秀到卓越》中描写的那样，“犹豫不决，从一种战略转换到另一种战略”。在摇摇欲坠之中从一个“银弹”解决方案跳到另一个，企业却由此失去了发展的动力。科林斯将此称之为“厄运循环”，认为这是企业的致命杀手。凯玛特在上世纪80年代及90年代初时热衷于多元化，从原来经营折扣店赢利，转向收购Sports Authority等连锁店的股份。在90年代，新的管理层上台后，抛弃了那些商店，决定在IT系统上投入巨资重整供应链。仅持续了一段时间，新CEO查克8226;康纳威认为凯玛特应该将目标定为击败沃尔玛，为此挑起了灾难性的价格战，而最后结果证明他犯下了很多低级失误。科林斯说：“只要稍加审视一下那些陷入困境的公司，可以发现它们经常是步子迈得很大，但迈得非常不踏实，而不是深思熟虑之后的那份恬淡与从容。” 点评：所谓的企业战略，应该是站在一个对企业全面了解的高度，进行企业未来预期的路径规划。没有战略的企业肯定是迷途的羔羊，然而战略盲进的企业更是失去导航能力的信鸽。渎职行为36
表象：专注于擅长的领域 真相：保守、缺乏进取精神 情景：施乐曾是美国企业界的骄傲，它一度靠着领先的复印技术征服了整个世界。为了保护自己，施乐申请了500多项专利，独享垄断带来的高额利润近20年。但如今施乐早被像佳能这样的后来者赶超，风光不再。之所以这样，关键在于专利铸就的巨额利润消磨了管理层的进取意识与市场敏感。 施乐公司帕克实验室几乎发明了所有现代计算机行业的核心技术，电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明，激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献。然而当时，在一种根深蒂固的思维——“我们是做复印机的公司，只做自己熟悉的产品”指引下，研发出来的新东西，基本都被当时的管理层放弃，没有让这些具有市场潜力的发明商业化。 第一台PC机的研究者曾不无遗憾地回忆说：“当时，公司的一位高级主管曾这样反讥我：如果你们的这一设想很绝妙，为什么IBM不搞类似的研究呢？”麻木的施乐最终忽视了在PC领域大展宏图的机会。 战略上的保守及投资策略和产品策略上的失误，使施乐不断地被竞争对手超越，品牌竞争力一落千丈。2000年，施乐公司负债累累，陷入难以为继的境地：股价从80美元跌落到8美元，市值只有80亿美元。 点评：施乐领导层在已有产品产生的巨额赢利面前不思进取，拒绝新鲜事物，让开创全新产业的机会从自己手中生生溜走。不仅渎职，而且愚蠢。
