企业人员失职渎职行为 隐性渎职----渎职行为19-21



渎职行为19

 表象:让新员工自由发挥

 真相:任其自生自灭

 情景:谢林是今年毕业的大学新生,进入一家房地产策划公司3个月了,还是一脸茫然。刚进入公司的时候,部门领导说是要其先熟悉环境,半个月后说是要给新员工自由发挥的空间,由他自己挑选合适的老员工做自己的师傅。但是跟着师傅,师傅也只是让其注意观察,偶尔交点事情给他做,做不好少不了批评。就这样谢林换了两三个师傅,虽然学到了一些东西,但是却一直不知道自己在公司的发展中该扮演什么角色,目标应该是什么,一打听,该公司的员工流失频繁,特别是刚毕业的新员工基本留不下,留下来也成长得慢。

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 点评:对于大多数中国民企来说,很多都缺乏完善、成体系的培训政策,新员工的成长完全决定于这两个因素:老员工是否乐于教,善于教;新员工是否会“悟道”,是否有明确的目标。但事实上,这两方面都很主观随意,完全靠老员工的善心和新员工的自觉,否则新员工都可能难以成长,或成长得过慢,特别是公司如果急需大批合格员工时,这种速度更是非常慢。

渎职行为20

 企业人员失职渎职行为 隐性渎职----渎职行为19-21

 表象:树立典型榜样

 真相:破坏团队和谐,挫伤员工积极性

 情景:张风新接手了一个团队。由于前任的管理给予员工较大的自由度,这帮知识型员工在张风眼中有点自由散漫。

 这一点张风并不喜欢,他是一个要求很严格的人。最开始的两次会议,张风都很策略地提醒下属,现在一切都得按他的方式来运行。然而下属们似乎觉得自己没做错什么,工作也没有落下,也不想改变什么。只有一个人在仔细体会这略带警告的提醒。

 这名员工叫王刚,因为爱钻牛角尖、好个人表现的个性而和其他同事格格不入,前任领导也不喜欢他这种“一根筋”的行事方式。但是王刚准确地接收到张风传递出的信息。

 王刚开始频频找张风汇报思想和工作,渐渐取得了张风的信任。说老实话,王刚并非是张风一眼就喜欢的那种下属,但在这个团队里,还有这么一个能领会自己心思的人实属难得。张风考虑,如果把王刚树立成为标杆,其他的人难道还不懂顺昌逆亡的道理?

 随后,张风在工作上对王刚大力扶持,即使王刚工作做得一般,张风也对其赞赏有加,需要支持时更是鼎力相助,而且在收入方面也明显表示出倾斜。一段时间之后,其他员工明显表现出不满,王刚在团队中也受孤立,但这一切并没有妨碍张风的既定策略。终于有一位员工出言指责张风有失公允,并对他的工作指导方向产生异议。张风断然出手,找个借口将这位员工调离到其难以胜任的岗位,没过多久,这位员工就黯然辞职。

 一正一反两个典型,张风敲山震虎的心思就连傻子也能明白,面对领导的强势,其他员工选择了沉默。张风安排了工作,他们就闷头做事,既不争执也不讨论;张风主持会议,他们低头不语,既不发言也不提问,整个团队的氛围异常沉闷。

 点评:在工作中树典型引导团队方向是必要的,但典型要树什么样的?是要亲信,还是大家公认的人选?如果因为是亲信才树为典型,这显然是隐性渎职行为,不仅破坏公平,失去公信,更破坏团队和谐,挫伤广大员工的积极性。

渎职行为21

 表象:末位淘汰

 真相:浪费组织成本

 情景:“海归”方宏剑出任天慧软件公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源总监后,依照在国外的工作经验,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是:实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%员工解雇。对于天慧这样200人左右的公司来说,10%就意味着要淘汰20个人。方案提交到老板赵新那里,经过审慎考虑,老板同意了试行此方案,但把比例由10%改成了5%。

 然而这一措施实施的第一年,出现了各种让方宏剑意想不到的状况。首先表现出的是人心惶惶,人人自危。原来的团队氛围是互相帮助、共同努力,而实施末位淘汰后大多数人想得更多的是把自己的业绩做好,与业绩相关的事情大家抢着做,而没纳入业绩考核的工作彼此推三阻四;其次是员工之间的人际关系变差,勾心斗角的迹象开始显露。第三是员工忠诚度开始下降,甚至为了业绩还有弄虚作假的事情发生。此外,在淘汰后招聘补充新员工的过程中,方宏剑意识到,选择、培养合适的新人并非像国外那么容易,“换血”成本可能是得不偿失。

 点评:推行变革管理是与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化息息相关的。产品可以复制,企业文化却无法克隆,单纯的照搬照抄很可能引起水土不服。onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理中,末位淘汰法的特点是基于总体表现,特别适用于老的需要变革的公司,即末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相对应。照猫画虎,无法解决企业的真正问题。

  

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