爱华网在业界内有一句知名的格言：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！” 其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。那么，最为直接的竞争可能来自于销售人才，体现于销售人才。销售人才真正掌握了市场人脉，也就是渠道中最为关键的人的因素。 我们发现，越是小的企业销售人员的稳定性就越差，因为中小企业没有更好的机制稳定人才，甚至对人才的认识仅仅停留在口头上。相当部分的中小企业在销售人才管理方面存在着一些具有共性的问题。这里将部分中小型企业销售人才管理的现状，较为突出的，具有代表性的问题一一列举出来，以供探讨。主要有以下几个方面：aihuau.com 销售人才是企业战略的一个部分许多企业的营销人员感叹到：为企业创造效益时，老板就笑脸相迎；一旦效益滑坡，老板的脸拉的象“长白山”。这说明，许多企业为了完成销量、在市场立有一席之地，对销售人员的需求、管理和规划过于着重眼前利益，力求简单实效，立竿见影。 还有很多中小企业在进入市场初期时，采用人海战术攻击市场，的确取得很好的效果。当当企业基本确立市场地位，考虑到费用等诸多因素，大量裁员，甚至拿销售人员开刀。这种“纯销售指导”管理模式，已逐渐跟不上企业的发展步伐，甚至成了制约企业进一步提高发展空间的瓶颈，形成了“制约因素”。 销售人员被炒或跳槽造成企业在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的精力和财力上的大大浪费，也给企业带来了不稳定因素。也许企业会说，我们对这些销售人员的培训方面花的钱他们早给赚回来了，但你有没有想过，他们紧接着就可能为你的竞争对手卖命。这些为你打江山的兄弟太了解你了，当他把你看做敌人时，你可能会死得很惨。 这样的人才管理模式无疑与企业战略经营发展的宗旨相饽，随着市场竞争势态的进一步加剧，势必导致企业先期所构筑的市场竞争优势也会逐步丧失殆尽。 如何选择销售人才？2001年笔者在为几家企业提供服务项目的过程中碰到过这样情况：在以往的企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高，各方面综合素质都比较好的人才，通过过五关斩六将千辛万苦好不容易进入了企业之后，却没有表现出应有的能力出来。对此企业深感困惑，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所用？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的界定没有一个统一、明确的概念。 例如:对营销经理这一职能岗位人才的挑选和使用上，正确的做法是企业应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质、履历等为框架，从而制定出一个适合企业现行发展相适应的“人模”标准来界定所选人员。这样便可以使得所选择的人才在经过短暂的环境适应之后，尽快进入角色为企业创造出应有的价值。 相反如果在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是：1、对企业现阶段销售onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的全面需求分析不足。 我们的企业老是犯这样的低级错误，招来一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。举一个例子，销售统计人员不一定要本科学历，有中专就足够了。你请来一个本科生，工资要开得高，他还认为是大材小用，何必呢？给企业提一个醒：根据需求找人才，人才根据岗位需求来定。不是是人才就要，要来又用不好，那才是傻子所为呢！2、是对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不 清。
这是一个麻烦的问题，很容易在办理具体事情中不知道该由谁说了算。我做销售员的时候就遇见这样的问题，一个老客户信誉很好，但一下子资金困难周转不开，我们的产品正好缺货，希望能发一些货就急，10天之内一定付款。打电话请示上司甲，甲说你找上司乙好了，问上司乙，乙说这个事情最好由甲来定夺。都怕担责任，最后我说这个客户可以相信，我用一年的收入为他担保，事情才勉强答应下来。 你说，任何一个销售人员在外面为企业卖命，你这里还推三让四的，能不窝火？为什么企业不能就给我设一个顶头上司，或更明确地划定谁来管这个事情？这样是不是能更好地减少企业内耗？相关岗位的职责、职能认识不清，别说导致了效率下降，还伤了销售一线员工的心，真是不值得！3、由于企业目前可提供的资源所限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是销售人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来做为依据。 用人情栓住你的销售人员 企业的效益好时激励政策的随意性也大，企业主凭借自己的感觉大发奖金，不注重形式感。结果有的员工拿到奖金非但没有荣誉感，还不断怀疑自己拿的够不够多？反过来，一旦效益下滑，连过年的一点小礼物都没有，搞的员工怨声载道，直骂老板不仗义。 这种做法就是典型的以利益驱动来作为调节杠杆。事实上，在企业效益不好的时候，更应该在节假日给予员工一些温情的奖励，这时反而让员工有“同舟共济、士为知己者死”的感觉，进一步增加对企业的认同感。 多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要有以下的形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。 事实上，大多数中小企业与销售人员之间在关系结构的问题上，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。 如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如换煤气罐、护送家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人来取……这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。 销售人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对销售人员管理的“激励障碍”。 培训，也是给销售人员的福利 我们在招聘销售人员的时候，经常还会遇见这样的情况，应聘人员总是很关心公司是否会为员工提供培训机会。对培训的关心有时候仅仅比对薪水的关心程度低，看来一个真正有潜力的销售人员，关注的是在企业工作对他整个职业生涯的影响。 而我们在为企业进行营销咨询服务的过程中，我们也遇到真样的事情：一个企业的营销经理，他竟然至今仍然把培训看作仅仅就是学习如何卖东西。可见，连企业中层骨干对在培训上的认识如此之低，其他的专项培训就可想而知了。 培训在现代企业经营管理中是一种重要的管理手段。同时也是企业员工职业发展的推动器，它能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对企业的认同感。通过培训提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，从而达到任职资格的要求，使个人和企业双方受益。 对企业员工的培训和开发的认识不足主要体现在：1、企业在成长发展的进程中，没有制定出与之相匹配的员工培训计划，对销售人员的培训需求不甚了解。 这样的事情在我们的中小企业特别多：很多企业对销售人员进行培训，但并没有仔细研究老销售人员和新加盟的销售人员对培训需求的不同。结果一刀切，很多内容老销售人员都听过很多次了，他们真正的需求有没有得到满足。企业既浪费了钱，培训效果也差。听过很多次的东西谁愿意听？而培训是企业纪律，要打考勤，你说老销售人员能认真吗？他们不认真的态度肯定要影响新员工。 所以要针对不同的销售人员做好完善的培训计划，培训的效率才能有真正是提高。2、在培训的对象、内容的确定，方法的选择方面均缺乏行之有效的方法，更多的是以教会员工具体工作的技能为出发点，殊不知销售人员的进步与企业整体素质的提高还涵括了企业文化、职业道德、专业知识以及积极向上的工作心态等内容。 比如一个企业请来专家为自己的企业文化进行定位，并做了认真的设计。结果呢？我们的销售人员连企业的宗旨是什么都不知道。不相信，你明天对你的销售人员进行一次突击性考核，有一半人不知道根本不要奇怪。因为，我们很多中小企业整天忙着产品推广，没有意识到企业文化要向员工灌输，甚至那只是对外公关的问题。这样的企业哪里有向心力呢？3、无法为企业员工的个人职业生涯规划提供完善的帮助和辅导，使企业在整合销售人员对企业的忠诚度、对工作的积极性和提升职业技能等方面缺少了有效的管理手段。 如果我们的企业树立一个观念：培训，是企业给员工的福利！这是不是可以“一箭双雕”，既加强了销售人员的业务水平，又提高了销售人员对企业的忠诚度。 科学到位地进行绩效考核 我们经常会听见销售人员满不在乎地说：考核，还不是领导说了算，爱怎么评就怎么评！大凡在中小企业呆过的销售人员都有这样的体验。一个销售人员对业绩考核都是这样的态度（那可关系到他们的切身利益），我们就不知道他对企业还能有多少责任心了。 对于销售人员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。但由于所建立的制度本身操作性不强，与企业的实际现状不符，在实际的执行过程中也不严格，非常容易产生人为因素的偏差。 因此不仅未能体现考评的初衷，反而容易导致部分销售人员产生无所谓和不服气的态度。同时由于未能建立起与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评估相配套的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源信息管理系统，对销售人员在实际工作中的能力管理方面没有考核依据，这也是导致绩效评估在实际执行的过程中无法做到真实有效的症结所在。 既然不知道怎么样才是好的？什么才算好？该怎么做？剩下的只有混混喽！绩效考评落实不下去，长此以往严重的制约了销售人员的工作效率和积极性。那么如何解决上面的问题呢？ 首先，要根据企业实际发展的需要，找准自己的定位，量体裁衣，对销售人员制定出一个切实可行的中长远人力资源规划。 其次，对近期和中期的人力资源需求做出分析和预测，尤其对销售骨干力量的贮备、培训、提高，应该做出具体的安排； 第三，加强绩效考核的透明度，让销售人员多参与，不要只是领导的事情。 这样做的目的是为了使企业在销售人力资源的开发和合理利用上提供一个健全的保障机制，同时可以促进企业的人力资源管理模式向着规范化、科学化迈进，逐步形成企业“人才库”的建立。 同时在实际实践中不断调整企业的各项管理标准，对销售人员在知识、技能、工作态度等方面，实施动态的跟踪记录管理制度，为企业的考评机制提供系统有效的依据，也只有这样才能使企业对销售人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式，人才才会发挥出所应有的价值为企业所用，企业才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
