爱华网KA之后怎么办？
论啤酒的终端开发策略 康有正-艾可泰集团副总裁上海AKT顾问总经理营销界总会在一个阶段，冒出一些崭新的事物，吸引人们的视线与关注。也正是这些新鲜的事物与崭新的命题催促着中国营销人对营销事业的探索与追求。不断的开拓一片新的思考空间，无声中推动中国营销的进程。aihuau.com一、KA，天使还是魔鬼KA，可能是近年出现在营销人口中，营销类专业刊物中最频繁的一个组合词汇。于是，接踵而至的就是关于KA的一场“大讨论”：“不进KA是等死，进了是找死”，“KA就是黑洞”，“KA不敢进，费用高的可怕”，甚至将KA比喻得好像是穷凶极恶的地主，“苛捐杂税”层出不穷……于是，其文也讨之，其语也伐之，其心也铢之，欲罢不能。KA，竟然有这么大的魅力，让无数人围绕它既爱之又痛之。记得有一次，为BOSS（老板集团）做新产品上市培训的时候，他们的区域经理问我：“国美、苏宁应该如何对付？”，其痛恨、无奈之情溢于言表。我告诉他们，现在是类似于国美、苏宁、家乐福、沃而玛等“超级大终端”盛行的时代，这是中国通路从地摊式、夫妻店、专卖店等发展进化过来，好不容易能够有一个既可以全品项一次性购买完所有产品的场所，又可以休息、放松，放心店内的产品质量的场所。价格也还便宜，这是趋势。所谓“顺之则昌，逆之则亡”。我们只有顺应这股潮流，顺应这种趋势，适度的转变我们对零售终端业态的认识与做法。从而满足消费者的新的消费心理与消费行为。探讨KA的文章已经太多了，这里就不与大家重复赘述。毛主席告诉我们“看一个事物的过去，可以知道它的现在；看一个事物的过去与现在，可以预测它的未来”。我们重点关注和探讨“KA之后，怎么办？”二、终端商业业态，在运动中进化以前我研究系统，企业就像一个系统，总在环境中运动与发展，从而构成它自己的无数个小系统。后来，越来越觉得终端商业业态也是系统的概念，一样存在原型、存在运动、存在发展、存在进化……终端业态是“商人”的载体。中国早期的终端我总结成“地摊式”的营销：在交通要道，路边摆个摊，有大摊“店”，有小摊“一张塑料堆上一堆产品”。这可能是中国营销史上最富有中国特色的终端业态。这里还要提到一个计划经济时代的产物“合作社”，也发挥了那个时代的特色作用。虽然，现在已经到了21世纪，从城市天桥上躲避城管追逐的小贩，路边新疆烤羊肉的香味中，我们仍然依稀可以看见那个阶段终端营销的缩影。第二个阶段，“店”的概念出现并受欢迎。但主流是夫妻店、老婆店。地摊不便于“陈列”，不便于“仓储”，不便于固定消费者定点购买。加之城市的发展，消费者越来越集中。购物的方便性是其考虑的一个重点因素。于是出现众多的店：杂货店、小烟店、建材店、小食品店、当然还有一股重要的力量就是“国营商场”。这个阶段的特点是方便性第一位，没有强力的终端建设意识。第三阶段是一种新的业态百货公司盛行：过去的90年到20年，10年间，百货公司从上海的第一百货到全国的50强排名（从2000年11月公布的1999年中国零售业50强排名，内贸局第一次将传统百货和连锁超市混合排名）到2000年此排名中前10位有6位是连锁超市，50强中销售增长呈负增长的10家企业中有9家为百货商店。其中包括北京王府井、广州百货大厦、广州友谊商店、上海第一百货、北京蓝岛、天津滨江商厦等。中国零售业的老大哥在曾经的风光背后是如同衰落的贵族，江河日下，难以挽回。然而，百货商店在连锁超市的迅速赶超下显得格外落寞与孤寂。形成鲜明对比的连锁超市（超市、专业店、便利店、仓储商店）却蓬勃发展。其高增长率和飞速扩张的步伐也是百货商店无法望其项背的。第四阶段在连锁超市的发展中，逐步的同质化过程，让更多的新业态再次脱胎换骨。从中演化出再度引领的细分市场更专业的零售业态：专卖店与专业超市，这种专业超市的典型代表是家电行业的国美、苏宁、永乐；IT行业的宏图三包、手机行业的8226;8226;8226;，并迅速蔓延到建材行业、家装行业、水果超市、药房连锁、文化用品。1990年才开业的江苏苏宁在10年周年庆的时候向社会宣布：要用3-5年建立1500家店，年销售额要达到300亿到500亿，现在它做到了，并成功上市。现在各种新的业态仍然层出不穷。江苏的苏果超市一个区域性的连锁超市，已经年销售额超过100亿；充斥大街小巷的1元店、2元店、5元店也算得上是一个崭新的事物；全国各个中心城市正在进行一场代号为“MALL”的运动，各种MALL购物中心正在上演一场中国式的圈地运动；药房里面卖家庭生活及生活饮食用品，药房变成超市正在上演；上海烟草更厉害直接垄断了上海绝大部分的零售小店，并成功改装换面更新为“上海烟草的专卖店”；在浙江这个中国现代化典型代表的区域，人头马已经开始给零售小店做门头，小店个体户也开始对本来就不宽敞、本来就杂乱的空间进行科学的堆码、陈列、并根据顾客的方便性设计取舍；家乐福开始售卖自己品牌的各种家用产品……在这场中国零售终端业态大变局的形势下，国外的国际零售商也快马加鞭全面扩张。世界第一的巨头沃尔玛和位居第二的家乐福进入中国市场不到10年，一年平均有10个新店开张。世界第三的麦德龙更是紧随其后，他们的进入进一步加剧了这场看得见的商业战争。三、KA之后，怎么办？IMC的创始人唐8226;舒而茨先生曾说：20世纪90年代惟有通路与传播能够产生差异化的竞争优势。通路竞争的核心是通路资金的争夺，通路竞争的焦点在终端零售网点的占领。所以，又有说决战通路的实质是决胜终端。这种决胜，表现在两个层面：一个是生产商对终端的抢占，一个是零售业业态的竞争与连锁发展事态。综观两者，其本质是终端，要么被产业资本主导，要么被商业资本主导。不管这场商业战争将会走向何处，但有一点是可以肯定的：有发展的市场空间，有消费者购物的心理和行为需求。博弈的最后将呈现出商业竞争的五个特点：特点一：厂家与商家的博弈。复杂的中国通路变局，经常提醒中国的企业要不断的因地制宜、因时制宜。1999年的长虹调整年，也是因为与国美等大户的讨价还价中发展受阻，才决定改变大户模式，投资4个亿建立自己的分公司，发展2万个个体许可正经营商，并以小户、小区域经营为主要特征；IBM2000年推出“蓝色计划”。重整渠道，向二、三级城市扩展。淘汰了几百家不合格的经销商；2004年爆发的格力与国美清场斗争，国美一纸批文，全面全国撤柜格力。一气之下的格力扬言要在全国建立自营专卖店，对这种挟销量以令厂家的商家还以颜色，其结果也在斗气、斗勇，总部不低头，下面灵活处理的模式下难得糊涂。最主要的几个标志:2000年,以国美为代表的商家打破九大彩电厂家”价格联盟”的阶段；国美等商家用大量现金购买的方式,低价向厂家定货,甚至买断某款产品销售权；现在苏宁已经开始在南京直接投资建设家电生产厂，整合上游资源。特点二：厂家与厂家的博弈。在争夺终端资源的博弈中，厂家与商家的“斗争”以外，厂家与厂家两个幕后英雄，同样挥舞着看不见的手，在展开肉搏。彼此竞争又相互敌对的厂家，为了达到垄断终端的目的，尤其是两个主要对手的情况下，不断的施加压力给商家：进了我就不能进他，“既生亮又何生俞”。中国的方便粉丝两个品牌“光友”与“白家”正是这种博弈的典范。甚至双方依据彼此的资源，将两种对立衍生到两个体系。如肯德鸡与百事结盟，麦当劳与可口可乐结盟。将难题交给商家，挟价格、产品以令商家的另外一种做法。特点三：商家与商家的博弈。在中国市场，和气生财是祖宗留下的训示，但真正做到的却是两军相争，仇人相见，分外眼红。苏宁开店的策略是围绕国美，对方开设，自己同样开设。对方标志全城价格最低，自己开出如有最低价格，索赔多少费用。最终，各自的价格标签都以第二天开业时公布。一场商家与商家的营销战演绎成一场信息战。所以，各个终端都强化了对价格的封闭性，严禁拍照，严禁抄价格，严禁信息外露等。特点四：终端更加“专业化”“细分化”。在目前的商业资本力量下，细分与专业化是一对孪生姐妹。细分导致专业化，专业化又强化了细分定位。所以，出现了很多业态一致而产业不一的超级大终端。家电产业有苏宁、国美，手机卖场有中复、宏图三包，医药连锁有九州大药房、老百姓、999、太极，更不用说引领零售商业业态发展的商场和超市了。前不久异军突起又俨然倒下的“土掉渣”烧饼，也以连锁加盟之势，横扫大街小巷。特点五：中国庞大的杂货店将面临改造的机会。终端是进化的，演变的。中国有成千上万的夫妻店的存在。这些店，有经营的意识，有商人的头脑，有操作的经验。现在还没有出现一个巨头，将KA的做法与小店整合在一起，创建一个属于中国市场庞大的连锁加盟网络体系。如果这个系统被改造，则显示出来的威力远远大于几个KA大卖场。但要整合这个问题，又是一个系统工程，丝毫不亚于“千村万店”工程。这些蛰伏于乡村、街头、小巷的商业网点一经改造，将显示出一个庞大而富有生命力的商业终端。这绝对是一个零售终端革命性的营销举措。我们期待这一天的终将到来。四、啤酒终端开发的方向 啤酒的终端放到与所有的零售终端的整体分析里来看，更容易得出一些属于啤酒的因素的特征。在现行的啤酒终端，我们大致可以分成几类：夜场、餐饮、卖场、常规流通。要在对手云集的四个关节做突破，我们认为围绕软硬终端的建设，有两种可能： 可能一：强化终端触点开发。终端触点指什么呢？是指凡有利于品牌传播可供开发与顾客的接触点。这种有品牌建设目的性的终端开发，需要有两个原则：生动化原则与一致性原则。开发物料和开发点要能够生动化，能够吸引顾客注意、记忆、回忆。开发和展示必须有利于品牌建设，保持一个形象、一个声音。从这个角度出发，我们发现，酒吧可以做到极致有两百多个触点。餐饮做到极致，也有一百多个触点。还有DISCO吧、KTV、星级酒店都可以持续的开发。终端触点的开发，不在于投入，而在于创意。好的创意，可以以一抵十。可能二：强化人的主观能动性。除了硬终端以外，软终端的建设也丝毫不能马虎。人员的形象、语言、配饰、气质等再也不是一个单个的个体，而代表一个品牌。所以，在强化终端的过程中，没有一支能够打硬仗、能够打智慧仗、能够统一展现一个优秀企业精神的终端品推团队，决胜终端就只是一句空话。对人的运用，各个公司在素质培养、技巧培训、人员稳定性、现代化装备等方面都已经非常重视。我们想表达的是，除这些以外，以人为主的口碑营销，是一件探索的有意义的营销方式。啤酒是快速决策的产品，往往在几秒钟产生品牌转移。人员，在终端除推广销售产品职能以外，还承担着传递品牌理念，传承企业精神，传播营销战术的职能。围绕啤酒的水气、产地、水源等各种足以决定一个品牌支点的巧妙点，利用人员推广进行口碑营销，往往能够起到意想不到的效果。
