爱华网文/常苗苗深秋的一个清晨5点半，赵峰的生物钟将其自动闹醒，蹑手蹑脚的起床穿衣，以免惊动熟睡中的妻儿。今天，他的行程安排得很满：开早会布置这一季度的销售计划、会见3个公司的大客户洽谈合作事项、晚上加班赶制报告向总部汇报上一季度的销售业绩。因此他要早点去公司，以免路上堵车误事，这已成为他的习惯。作为公司的销售经理，他每天都要比员工来得早、走得晚，即将满一周岁的儿子到现在对爸爸还是很陌生，妻子一人既要照看孩子又要工作，也是身心疲惫。虽然他每月都拿回家很多奖金，但夫妻之间的紧张关系依旧难以缓和。驱车行驶在人迹寥寥的公路上，他边打哈欠，边思考着前几天叶君跟他说的事儿。叶君是同行业中另一家公司的销售主管，两人在一次项目竞标过程中认识，正所谓不打不相识，生意上的竞争对手演变成生活中的知心朋友。前几天，叶君说他们公司有意要挖赵峰过去，让自己来做说客。看着同样做销售的叶君每天精神抖擞、意气风发的，基本不用加班，周末陪着妻儿欢度，与自己完全是天壤之别。赵峰心中的苦闷越来越难以化解，去与留却渐渐清晰。全面报酬体系，员工的期望、雇主的希望《2007年度职业经理人发展报告》显示，有九成多职业经理人需要加班工作，有近五成的职业经理人表示“经常感到体力透支”、“有较大的精神压力”或“有明显的慢性病”根据该报告，每天正常上下班的职业经理人仅约占被调查人数的7%，每天加班1-2小时的职业经理人约占50%，有约34%的职业经理人每天加班为3-4小时，还有约8%的职业经理人每天加班为5-7小时，甚至有约1%的职业经理人每天加班8-10个小时。他们业绩高、年薪高，但工作强度也高。他们是公司的关键员工，是企业业绩增长的主要贡献者。然而，对他们来说，一味地给他们加薪，也许还不如多给他们几天假期的激励效果更好。他们对工作的期望不仅仅是金钱，他们希望被告知自己对公司是多么的重要，他们也希望公司能通过多种途径来证明他们的价值，不只是基本onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬，还有各种形式的薪酬、福利、额外津贴，以及其他直接或间接的报酬等。aihuau.com与此同时，企业的老总们却也是为吸引和保留优秀人才而分外苦恼，他们经常牢骚满腹，慨叹现在的优秀人才太挑剔，就算是给他们提供了高薪和各种优厚待遇，也不能安下心来为企业工作。经常是这样的，企业花高薪招来的人才，在还没有开始为公司创造价值时，他们就开始打算下一步“跳”到哪去了。企业与员工之间的这种苦恼，最终还是要归结到薪酬问题上来。在20世纪90年代之前，企业吸引员工的主要方式，仍然是以传统的报酬方式为主，如工资、福利、加薪和奖金。但是，在经济知识化、全球化的今天，人才争夺战的日益激烈，使得吸引和保留优秀的人才成为一件艰难且颇具挑战性的事情。企业应该设身处地的为员工考虑，自问“除了薪水，我还应该满足员工哪些方面的需要？”其实，在工作强度和压力越来越大的今天，员工在考虑潜在的雇主时，更多的是关注非传统的福利，包括灵活的工作安排，职业发展、工作环境、认同及赏识等项目。因此传统的薪酬战略已不能适应时代的要求，全面薪酬战略便应运而生。
全面薪酬战略是根据新的经营环境和企业战略而制定的，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。与传统薪酬战略不同的是，全面薪酬战略强调外部市场的敏感性，以外部市场为导向；强调以绩效为基础的可变薪酬，而不是年度定期加薪；强调风险分担的伙伴关系，而不是既得权利；强调弹性的贡献机会，而不是仅仅工作；强调横向的流动，而不是垂直的晋升；强调就业的能力，而不是工作的保障性；强调团队的贡献，而不是个人的贡献。何谓全面报酬？美国全面报酬学会所谓的全面报酬（total rewards），是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够获得的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向原告提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励和保留优秀人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的整合。这五种关键要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。通过这些要素，全面报酬从多个角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。全面报酬体系模型很多组织都提出过自己的全面报酬体系模型。提出较早的有韬睿（Towers Perrin）公司，该公司曾在1997年做过一次相关调查，以此为基础提出了自己的全面报酬体系框架，包括薪酬、福利、学习与发展，以及工作环境四个维度。美国四大onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理咨询公司之一的合益公司（Hay Group）也提出了它的全面报酬体系，包括可视化报酬、员工评价、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境和成长机会六大基本要素。当然，薪酬研究领域最权威的组织——美国全面报酬学会也当仁不让，先后提出了两个全面报酬模型。而且，该协会现在的名字也是为了推广全面报酬这一概念，而由原来的美国和加拿大薪酬学会更改而来的。第一个模型是在2000年正式提出的包括薪酬、福利和工作体验三个纬度，其中工作体验又包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会及环境等五个主要方面的因素。后来，在2005年该协会又组织了一次大规模调查，又经过一段时间的酝酿之后，提出了一个范围更广的、作为组织经营战略的一个组成部分的新的全面报酬体系模型，包括的要素有薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。薪酬与福利薪酬包括基本薪酬、浮动薪酬、短期奖励、长期奖励薪酬等，满足员工在收入方面的最基本财务需求，是吸引员工的初始要素；福利是为满足员工保护方面的需求设计，例如社会保险、集体保险和带薪非工作时间，它是薪酬之外的另一个有力吸引条件，并且是保留员工的首要工具；这两个因素是传统的报酬战略的主要内容，当然在内容上也有所改进和创新，比如说原来的可变薪酬基本上都是流于形式，企业和员工都将其作为一种既得利益，因此几乎不具有激励作用。现在的浮动薪酬直接与绩效水平或工作结果的实现程度相挂钩，如果员工在某个绩效期间内的工作结果没有实现，那么就不能获得这种薪酬。工作和生活的平衡工作和生活的平衡是指帮助员工在构ぷ骱蜕畹钠胶馐持赴镏惫ぴ诠ぷ骱图彝ブ卸既〉贸晒Χ峁┲С只疃囊幌盗凶橹芾硎导⒄摺⒓苹袄砟睿饫嗉苹梢园ǎ汗ぷ鞒∷牧榛钚乃孀湃蚓玫姆⒄购蜕罱谧嗟募涌欤ぷ骱蜕钪涞慕缦薇涞迷嚼丛侥：惫ぞ１г剐菹⑹奔洳蛔悖ぷ饔肷钪涞氖Ш馊找嫜现亍５痹惫ご右欢盐陌钢刑鹜防此伎际保春鋈环⑾衷诰檬杖朐嚼丛礁叩耐保强勺杂芍涞氖奔淙丛嚼丛缴伲杂谀切└呤杖虢撞愕墓丶瞬鸥侨绱耍热缥颐强咐械恼苑濉Ｋ淙挥凶盘迕娴闹拔弧⒎岷竦氖杖耄侨疵挥行菹杏槔值氖奔浜托那椋晕试谡庵稚钭刺滤苡卸喔叩募ㄐВ词鼓芨咝У毓ぷ饔帜芗岢侄嗑茫慷钪盏慕峁簿Ｏ癜咐械囊谎笠到嵬词Ч丶瞬拧Ｒ虼耍笠等绻胍糇∧愕墓丶惫ぃ荒芙鼋鲆揽恐Ц陡咚降男匠旰透＠疵植乖惫て疵ぷ鞯乃鹗В惺逼湫Ч嵩嚼丛讲睿踔疗鸱醋饔谩５痹惫すぷ髑慷群艽笫保笠涤Ω糜绕涔刈⒃惫すぷ骱蜕钪涞暮侠砥胶猓诹榛畹墓ぷ靼才藕臀惫ぬ峁┍憷母髦旨苹确矫娼写罅康耐度搿Ｔ诠ぷ靼才欧矫妫柙惫ぷ橹系闹С郑缣岢白鹬厝恕薄ⅰ耙匀宋谋尽钡募壑倒郏３种С中缘墓低ㄇ溃凳┑怨ぷ魇奔渲啤⒐ぷ鞣值＜霸冻贪旃龋辉诠刈⒃惫ぜ彝ド罘矫妫梢晕翘峁┒屠先丝椿ぁ⒍土侗＝〉确瘢韵堑暮蠊酥牵蛊渥ㄐ奈笠倒ぷ鳌?开篇案例中的叶君所服务的公司就是这样一家人性化的企业。它深刻理解从事销售工作的辛苦与压力，因此该公司实行弹性工作制，提供了两种形式的工作时间让员工选择：一种是缩短每周工作天数。例如，一天工作十小时，一周工作四天。这种方法使员工有更多的休闲、娱乐的时间，提高了员工的工作热情和对组织的认同度，减少加班和旷工率。另一种是弹性工作时间。公司只规定每天工作总的时间数，员工上下班的时间可以自己掌握。弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，为员工私人生活提供方便。它给予员工更多的自主权和责任感，顺应了员工成长的需要。因此，对于叶君来说，虽然工作量跟赵峰的不相上下，但是他可以更灵活地调节自己工作或休闲的时间，生活质量也较少受工作的影响，工作效率自然更高。onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理与赏识和认可绩效管理也是全面onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系的一个重要因素，它是为了明确应该达到什么结果、已经实现的程度以及如何达到这种结果，而对组织、团队和个人的绩效进行整体的评价。绩效管理涉及使组织、团队及个人所付出的努力协调一致，从而实现经营目标及组织和个人的成功。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个主要环节。赏识和认可是指对员工个人的关注，表明你对他感兴趣，对员工的行为、努力或绩效给予赞扬和感谢。组织越来越认识到对员工的赏识和认可，可以成为一种强有力的激励物，而且是一种成本很低、收效良好的激励方式。比如口头表扬、颁发奖状、光荣榜、晚餐宴请等，能够极大程度地满足人们的尊重需要，激励员工奋发向上，为取得更高的业绩而加倍努力工作。接下来这个小故事就可以让我们直观地感受到认可的巨大激励力。小文是本市一家连锁快餐店的前台点餐员，其时薪只有4.5元，一天干满8小时才三十几块钱，而且这份工作既无挑战性又很繁琐劳累，更谈不上乐趣了。但是，小文很喜欢自己的这份工作，谈起她的工作、她的老板和公司来却是十分得热情。她这样对人们解释：“其实我喜欢的是，老板对我所付出的努力的认可。他经常在大家面前赞扬我。在上半年，我已经两次被评选为‘月度工作明星’了。只有人们到我们餐厅去就餐，都可以看到墙上贴着我戴奖章的照片。”其实，快餐业的服务人员一向被看作是满意度较低、离职率较高的一个职位，很多管理者也一直对高离职率束手无策，但是一个小小的表扬和认可可能就是芝麻开门的秘诀。开发和职业发展机会如果你做过招聘面试工作，那么当你问到员工对所应聘职位有什么期望的时候，多半会听到这样的答复：能够有较多的学习和发展机会。这也是近年来员工择业的一个新趋势，就是关注应聘单位所提供的开发和职业发展机会。所谓开发是指为了强化员工的应用技能和工作能力而提供的一整套学习经历。职业发展机会则指以员工在实行职业目标方面取得进步为目标而订制的计划，这里的目标可能包括晋升到组织中更高的岗位上去，承担更多的职责等。开发和职业发展的主要形式包括：各种的学习机会、从组织内部或外部得到指导和培训的机会、从组织内部或外部取得进步的机会。对员工的开发，可以使员工更好地完成现在承担的工作；职业发展机会则是确保那些越来越有能力的员工可以有机会到更高的职位上去贡献自己的力量，实现自我价值和组织价值的最大化。很多成功的企业都很注重对员工的开发和发展。比如，全球最大的家居用品零售商--宜家认为，员工发展的主要动力在于，每个人都需要学习更多东西。比如，它向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。“我们认为员工应该在实践中学习，所以如果我们有主管申请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态，但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会的。”其中国区的CHO常扬如是说。再看著名管理顾问公司——美世，它甚至允许自己的员工到其他企业中工作一小段时间，然后让他们自己做出选择，决定自己是彻底留在其他企业中，还是回到本公司。乍一看来，这种做法很容易导致人才的流失，尤其是优秀人才，别的企业肯定会想方设法留住他们。但是美世则认为，公司能为大家提供这种机会本身就向员工表明了，公司对于员工的职业发展是真正重视的，已经超越了一个盈利性组织的底线。这种做法只会使公司对于员工的吸引力更大。在现如今的新型雇佣关系中，随着知识型员工队伍的不断壮大，员工追求的不再仅仅是高薪水、厚福利，他们也开始关注工作和生活之间的有效平衡、组织对个人价值和贡献的认可，以及组织能否为其提供多渠道的职业发展机会。企业如果想吸引优秀人才，想让他们安下心来为组织工作，那么是否也应该转变自己的薪酬思考和设计角度呢？我想答案应该不言而喻。
