爱华网国内笔记本市场格局在之前似乎有比较明确的分工，此次联想率先降低价格带来的后续波动无疑是巨大的，一些国际著名PC巨头表示，他们持观望态度，并不会马上全线调整价格，联想的降价不过是很多次竞争中的一个“小袭击”而已。海尔集团计算机本部营销总监周兆林透露：“联想调价后的第一周，虽然我们的市场份额没有下降，但是联想的份额却上升了好几个百分点，这无疑是从其他国产笔记本电脑厂商那里抢过来的。于是我们也决定，从第二周开始把价格降到同样的水平。”而原来稳守价格“锅底”的神舟电脑则将几款主力机型的价格杀到4000元以下。国内PC市场排名第二的方正科技在长沙召开了一次非常重要的会议，集中讨论未来三年的笔记本电脑市场战略。方正科技总裁祁东风说，“如果笔记本电脑上不来的话，我们将来就会灭亡!”去年3月，笔者曾经撰文《联想“倾巢出动”意欲何为？》用“倾巢出动”这个词来描述联想2006年伊始的雄心壮志。回顾历史，我们看到：2004年12月8日联想以12.5亿美元成功并购IBM全球PC业务；2005年联想全球性企业大裁员、多元化收缩向主业回归、从削减企业各项成本开始“动刀”，主动适应市场竞争、做健康生存发展；2006年2月3日，联想面对《金融时报》记者时表示，公司将推出更多中低价产品并扩大销售队伍，以改善其“交易型业务”，涉及中小企业和学校客户，还包括家用个人电脑市场；2007年联想推出高价典藏笔记本和大幅度降价直扫低端市场。aihuau.com联想是2008年北京奥运会的赞助商，2008年北京奥运会之前通过高价典藏本从形式上提升品牌溢价表现能力，通过削减成本降价，主动向消费者示低，以强大的品牌势能以洪水汹涌之势收割低价机市场。观察其借2008的体育营销出海，渠道深挖到7级，推动直接关系型客户销售，加强供应链管理而优化降低成本，集团管理全面升级等等一系列动作，都透露出联想从决策层到销售终端的决心和信心，也反映了联想强烈的自省自救自强意识。因此，我们似乎可以判断，联想此番举起价格“屠刀”并非头脑发热，而是由来已久的精心部署。我曾说过，一个企业和另外一个竞争对手竞争时，是企业本身围绕客户在利润的创造能力上的竞争，并不是在某一个片段上竞争，单纯的价格战只是企业经营活动中某个片段的一个点。单纯降低价格不考虑企业发展未免草率，在特定的时候，需要打价格战，但是这背后需要周密的部署和安排，价格战如何打？打多久？在什么范围打？需要企业真正进行战略性的思考。因为生死抉择的时候，真正起作用的是战略而不是战术。联想是奥运顶级赞助商，拥有强大的品牌势能和凌厉的传播攻势。联想去年销售额为140多亿美元，其中笔记本电脑销售比超过一半。联想具有庞大的渠道队伍。据统计，目前，联想的渠道合作伙伴已经遍布1-7级市场，通过他们，联想能够高效地把产品送到用户手中；能够把自己的产品信息、促销政策、品牌价值完整地传达给用户。据公开数字显示，2006年，全国笔记本电脑的销量仅500万至550万台左右，以中国人口数量与使用笔记本人口数量相比较而言，中国的笔记本电脑市场还有巨大的空间可以挖掘。笔记本技术日渐成熟、体积越来越便于携带、人类个性化需求的加剧、网络游戏普及，网络技术完善，线路更加通畅、网络内容充实、博客等网络互动产品逐步成熟等都是诱发笔记本电脑像手机一样形成“人手一台”的诱因。无疑未来的笔记本市场将产生新一轮的价值导向和新的竞争方式。我们不能忽略的是，笔记本的关键部件生产技术在中国的任何一家公司和品牌都是空白，在以往，笔记本内存的大小，硬盘的大小，用件配置的品牌和型号是公开的秘密，主要竞争武器是后期的服务和品牌本身的保证，这一格局被后起之秀海尔打破，海尔笔记本率先提出“润眼”概念，将中国笔记本电脑的竞争引向价值竞争的方向，在产品价值的竞争上领先一筹，
而此番联想突袭低端进攻高端。笔者分析，正是看到“全民化浪潮”的未来前景，联想一路积累、一路健身、一路飞奔正是为今天的进攻和突袭做准备，我们当然有理由相信作为全球第三大个人电脑厂商，销量大、渠道覆盖面广、宣传力度大，内外部资源均足以支撑其作为笔记本电脑“人手一台”的领航者。 那么，联想此举是营销战术还是战略需要？价格战略和价格战的区别又在哪里？我们知道，这价格战略和价格战二者之间从表面看来有着相同的表现——降价，而从深层来分析则是截然不同的两个概念，价格战略主要是通过持续、有效的成本控制来获取长期竞争优势，而价格战术则是通过牺牲销售利润以实现消化库存、促进销售和扩大市场份额等短期目标。价格战可以是价格战略的一部分，但价格战绝对不是价格战略。我们以家电行业的格兰仕为案例来分析，格兰仕是有名的“价格屠夫”，当其进入微波炉市场伊始，格兰仕以价格战的形式启动和扩大有效需求、在中低端切割市场、成功攻占大量份额，在取得领先的市场优势后，格兰仕没有盲目地沉浸在胜利的喜悦中狂欢，而是在1998年自主研发微波炉关键部件，掌控了微波炉从技术到生产再到销售的整个链条，从1998年至今通过持续的价格战清理市场，达到国内市场占有70%，全球市场占有40%的格局。谁占有足够市场份额谁就有话语权，2007年暑期，格兰仕全线产品提价30%。企业要持续发展，利润是保证，对于格兰仕整体价格的提高，除了原材料涨价、企业要求利润之外，不可否认的是，格兰仕强大的市场控制力和品牌能力也是获得提升价格话语权的重要砝码。格兰仕的杀手锏是价格战，指导思想则是成本领先的价格战略。对照格兰仕的成功和波特的“成本领先”基本战略研究，我们可知，使用价格竞争，首先是要善于创造成本优势。创造低成本的能力是企业保持价格战优势的根本，只有比别人更善于控制成本，才能比别人有更足的底气进行一场价格上的短兵相接。所以发动打价格战之前，需要考虑自己是否适合依靠价格战成为行业领军者？要想脱颖而出，必须有清楚认识：有足够降价的利润空间吗？企业善于创造成本优势吗？降价之后的服务有能力保证吗？在营销专家江攀的文章中有这样一段，“商场竞争就是削弱以至消灭敌人，同时强大自己。而价格战恰好就是这样一个能够让你在较短的时间内实现市场份额急速增大，同时让对手的市场缩水的工具。市场的主导者可以通过价格竞争来‘清理门户’，排挤市场上的二三线品牌，为自己创造更大的市场空间，进一步巩固老大的地位；对于市场的主要跟随者，价格战是他们主动出击、谋求翻身的一种战术，如此一方面可以挤占更小品牌的生存空间，另一方面可以蚕食老大的市场份额，加速市场的演变；对于市场的新生力量，以价格战为主的渗透则是他们生存、发展的全部希望。” 无论是波特战略层面的论述还是江攀战术层面的说明，对于企业而言，赢利能力永远是企业发展的后续保证。所以我们看到联想在举起价格“屠刀”的同时并没有放松品牌战略的经营，今天的“联想”已经具有相当高的知名度，使人能够产生良好的联想，优秀的品牌具有强大的市场号召力，优质品牌资产所带来的市场回报是丰厚的，这为联想今日的举动奠定了第一个台阶。其次，优秀的企业在制定未来战略发展之时已经根据自己的特点和优势，根据品牌建设的计划，在充分考虑到产品和市场定位的基础上，不断开发新产品和开辟新领域，永远站在消费的前沿，做市场的创造者和引导者。联想从2004年到今天再到2008年奥运会已做好充足准备切割属于自己的市场蛋糕。这次举刀可谓“创造消费市场”经典经营战略。然后，降价不能减低服务和质量，如果真的如同外界猜测，联想降低价格仅仅是为了减少库存，扩大份额，那么质量管理（包括产品质量管理和服务质量管理）能力则是联想举起价格屠刀的又一个支撑。最后，作为2008奥运会的赞助商，联想获得了将品牌传播至全球的绝佳的营销机会，这亦是他实施价格战略扩大市场份额的一个契机。“联想作为国内笔记本的先行者，我们希望他是成功者而非先烈”（网友留言）——这是笔者和大部分国人对于以海尔、联想为代表的中国企业的期待。
