2008年金融危机 金融危机下的老大战略报告



系列专题:直面金融危机

趁原老大的成功模式老化,伺机赶超

  成功,有时是成功者的拌脚石。

  成功者的经验、模式无疑是宝贵的,但是,正是因为企业是靠这些成功的,企业在应对未来竞争中,又往往被这些东西所累。在局势已经发生变化了的时候,老牌的成功企业凭经验办事、固守模式、不思创新等问题开始出现。颠覆者的机会来了!

  三星和索尼的起落最能反映这种变化。

  索尼的成功在于它独有的战略:针对不同顾客生产不同的电子产品,然后高价销售,强调产品技术的原创性,索尼对产品细节有一种近乎狂热的追求。

  索尼模式高度依赖设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理,它过度追求细节完美,步调缓慢,其研发出来的产品虽然经典,但经常与消费者需求产生落差,而且成本居高不下,像一个垂幕的老人。

  三星敏锐捕捉到数字技术时代新技术更新加速的物征,产品开发的重心从提供新功能、完善细节,转向快速推出新产品、快速满足消费者当前的需求。为此,三星把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做,采用的是采购——制造——销售全球化战略,大大加快了新产品推出的速度和密度,有效地压缩了成本。这时,索尼的步伐显然已经跟不上了。日本本土的生产成本比周边地区高出5倍之多,在这样一种巨大成本落差面前,任何增收节支、开源节流、提高效率的管理手段都是杯水车薪。有多少人会想要一件经典但是落伍的电子产品呢,于是三星成为数字时代的新贵。  

  当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀得难解难分时,与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟还在创业初期,正在幕后为万家乐做着热水器的配件。在做配件的过程中,万和看准市场空间,成功研制出新一代技术,并且向万家乐推荐,结果惨遭拒绝。万和猛醒,为什么总是为人作嫁,何不自己上马走到前台。于是,万和发明了中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器,引领中国热水器进入了“水阀一开、热水即来”的水控时代,当年被列为“国家星火计划”项目,引发“二万”之争。

  后来,万和相继发明了第一台微电脑控制强排热水器、第一台强制给排气热水器、第一台冷凝式热水器等。十多年来,万和燃气热水器已十次填补国内技术空白,万和在刚开始进入国内燃气灶市场即获得了快速发展,连续六年蝉联国内市场销量第一,将“老东家”万家乐抛在了后面。与其说是万和超越了万家乐,不如说是万家乐的迟钝和僵化葬送了自己。

  凭借燃气热水器积累的深厚实力,万和在业内首创“三环精控”、“内燃火”燃气灶,2007年9月获“中国名牌”产品称号,连续两年燃气热水器、燃气灶海外出口量双双位列国内第一,一举冲入世界燃气具业产销量前三甲,实现了“中国燃气具领导者,世界燃气具制造中心”的宏伟目标。

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  领先的企业会老化,这或许也是一种必然;曾经风光一时的业务模式也会老化,这是时代发展、商业环境变化的结果。这两种“老化”肯定会发生。新兴企业既没有领先型企业的辉煌,也没有他们背负的无数次成功的“负担”,也就没有了他们的自负,只要能够敏锐地踏准时代的节拍,就完全能够实现赶超,后来居上。

  

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