爱华网序言：传统百货商场、家电连锁卖场、家居建材连锁卖场及其它业态早已是跨区域的横向发展态势，而众多厨卫小家电企业在区域市场对渠道成员的管理则仍是纵向的，这种矛盾无法根本解决。如何在新的市场格局形成之前，突出重围，找到并抢占最佳位置？ 陷入重围，廉颇老矣？ 厨卫小家电行业的曾经高利润，使得这个行业在短短几年时间里一度涌现出很多新品牌。这些品牌伴随着激烈的市场磨砺、默默耕耘，逐渐成长为一匹又一匹的业界黑马，个别黑马不仅在局部区域市场取得了优势地位，而且在厨卫小家电行业中立足并发展迅猛，这充分验证了厨卫小家电行业空间并不是我们想象的那样饱和，同样市场机会并不是我们所看到的那样越来越少；同时也说明了部分黑马品牌企业通过对国内厨卫小家电市场的深刻理解与洞察，逐步找到了厨卫小家电行业与市场的另一片蓝海。 在厨卫小家电行业，有的企业以打造品牌为原点，有的企业以明确战略为目标，有的企业以有效管理为基准，有的企业以产品业务选择为切入点，有的企业以价格竞争为导向，有的企业以广告促销为手段……它们都曾经分得了市场的一块蛋糕，从而确立了自身现有的行业地位。 但是，当前越来越多的厨卫小家电企业都不同程度地出现利润日渐稀薄和各种成本费用飞快上升的现象，整个行业的品牌集中度和成熟度越来越高，市场细分定位与产品创新组合速度不断加快，这一切都预示着厨卫小家电行业的新一轮颠覆性巨变即将到来，同时也仿佛在告诉我们厨卫小家电企业，必须在新的市场格局形成之前，突出重围，找到并抢占最佳位置。 令人欣喜的是，厨卫小家电企业迫于发展与生存的压力，都在积极寻找并急于确立自己的竞争优势。那么，厨卫小家电企业的未来出路到底在哪里呢？在此，笔者从厨卫小家电行业和市场现状及渠道终端特征来进行分析。aihuau.com 如图一所示： 通过研究剖析厨卫小家电行业主要品牌的渠道运营模式，我们不难发现，大多数品牌目前实施的还是粗放而初级的代销、代理或经销的操作模式。他们当中，有的企业依托家电连锁卖场在一二级城市采用代销的形式来实现产品销售，有的企业则在二三级城市寻找代理商或经销商实现市场分销，有的企业积极横向开发其它销售渠道如进驻家居建材市场或超市等，有的企业则在区域市场自建直营或加盟的专营店或专卖店。在市场策略上，价格竞争、赠送礼品等是厨卫小家电企业普遍采用的竞争手段。 从企业管理职能上来看，很多厨卫小家电企业还都停留在与经销商的简单交易基础上，非常缺乏深层次的分公司或办事处的自建分销网络、区域经销商全面升级管理、分公司或办事处的区域核算、终端专项提升体系建设、连锁专卖经营管理、借渠整渠拓展模式、分销商协销与市场推广管理等市场系统的营销实操管理能力或经验。 从渠道终端运营上来看，由于传统百货商场、家电连锁卖场、家居建材连锁卖场及其它业态早已是跨区域的横向发展态势，而众多厨卫小家电企业在区域市场对渠道成员的管理则是纵向的，这种渠道发展趋势与企业现有管理模式的矛盾无法根本解决。很自然地，为了与横向发展的现代渠道终端模式相适应，厨卫小家电行业的渠道现有模式面临革新或颠覆。 不甘沉沦，恶练新功 厨卫小家电企业如何在新一轮市场竞争中获得先机？笔者认为，厨卫小家电企业与渠道成员的简单合作关系必将由现有的冲突最终演变成双方构建起长久稳固的渠道商业联盟战略体系、建立起“全赢价值链"内核利益分配机制，实现提升渠道整体效率的最高渠道管理目标，这是厨卫小家电企业的渠道创新模式发展的最终趋势。 因此，笔者对厨卫小家电企业的渠道创新出路作如下探索。 如图二所示： 为了区别于当下轰轰烈烈的厨卫小家电企业的专卖革命，笔者暂定义渠道创新的名称为：渠道商业联盟化、价值链全赢利益分配化、渠道整体效率化这一新思维，我们分别从以下几方面展开陈述： 一、成立综合性运营管理平台，实现渠道均衡的多体合一 我们先看看格力的区域股份制合资销售机构。格力之所以取得市场成功，第一，从管理角度看，格力管控着不同渠道成员和终端价格；第二，从职能角度看，格力和各级渠道成员分工明确；第三，从营销角度看，格力各渠道层级及其密度适合中国多级市场发展不均衡的状况和多种业态并存的现状；第四，从竞争角度看，格力把各渠道成员间的竞争整合成为竞合；第五，从市场角度看，格力能满足各渠道成员的销量与利润目标。 通过对格力独创的渠道运营管理模式进行分析，我们不难发现，单纯的商品买卖关系早已不能适应现代市场的全方位营销，因此，要求厨卫小家电企业在渠道的股本与权属上必须大胆作出合理创新和分工合作，同时帮助各个渠道成员站在新高度来认识渠道价值链分配形式，而不是让他们仅仅关心进销差价。只有厂商思想统一、市场经营理念一致、经营管理意识统一，厨卫小家电企业与各个渠道成员才能紧密捆绑成一个综合市场运营管理共同体，才能共担渠道商业风险，共同提高经营效率，开创全赢的良好局面。 在新的市场形势下，厨卫小家电企业必须跳出品牌、战略、管理、产品、价格、推广、服务等某个单点的思考围城，来全面客观地重新审视渠道，明确厂与商的差异定位，使所有渠道参与者明晰渠道职能与职责。比如某个厨卫小家电企业仅仅专于产品，而在人才储备、市场运作、管理经验等方面能力略显不足，这需要企业必须做出合理分工定位和渠道资源整合，从而达到“以权渔利"的渠道战略目标收益。 二、以连锁专卖经营管理为重点，打造模式标准化的体系和操作系统化的流程规范 连锁的本质是标准、体系、统一、可复制性等流程化，专卖的本质是管理、营运、督导、培训等系统化，因此，连锁专卖经营管理必须是标准简单与专业、作业流程与系统。这就要求厨卫小家电企业在渠道战略目标规划、渠道成员选择、区域市场分级定位、渠道设计与管理、终端建设与执行、渠道产品组合与定价、渠道推广促销与广告公关、渠道信息管理与物流配送、渠道成员激励与服务等各方面都要有相对成熟而完善的作业流程和管理细则。 然而，以上这些恰恰是目前厨卫小家电甚至整个家电行业的企业一直欠缺的地方。包括格力在内的现有渠道操作模式并非完美，比如在一二级市场格力专卖店等终端整体销量与家电连锁卖场的空调细分品类相比还较小等现象，表明了格力同样缺乏连锁专卖经营管理的模式标准化、管理规范化、作业体系化等完善的渠道营运管理系统。 另外，连锁专卖分为直营连锁、加盟连锁和自由连锁三种类型。我们可以仔细分析一下大凡成功的中外连锁专卖企业比如国美、苏宁、肯德基、星巴克、ZARA、H&M等都是直营连锁多于加盟连锁或者干脆都是自建直营连锁；而回头看看国内很多操作连锁专卖迟迟不能成功的家电及其它行业企业，根本谈不上市场定位与渠道管理、后续支持等营运要素，大多是怀着投机的心理到处招商，而不是想着在企业自身的内功上潜心修炼。格力的成功也可以说是其行业的领导地位和强大的品牌拉力作用的结果，而其在连锁专卖方面也仅仅是个点多面广、分散经营、多服务少管理的自由连锁形式。 三、做好市场分级与区域规划，纵深拓展市场、稳步提升总体销量 厨卫小家电企业要根据自身的品牌与产品定位，进行科学而合理的市场分级及区域规划。 首先，根据市场容量与增长潜量等指标进行区域市场的分级，为渠道战略目标规划、渠道成员选择、渠道设计与管理等提供参考依据。 其次，根据全国市场差异化巨大的特性，在摸透行业渠道动向、消费群体认知偏好和消费习惯等基础上，确定哪些区域是核心市场、哪些区域是侧翼市场、哪些区域是战略市场，找合适的合作商共同搭建渠道管理营运平台，并制定出差异化的渠道拓展与资源投放策略。 再次，根据目前的竞品市场份额和销售渠道成熟度，找到增长潜力大的区域市场进行重点拓展，以低成本迅速提升市场销售。比如可先重点布局二三四级市场，实现连锁专卖网络的快速拓展，同时进一步评估出区域市场的增额，结合考核与评比目标进行合理分解。
最后，需要强调的是不能为市场分级与区域规划的分级规划而分级规划，必须及时制定相关跟进策略。比如分析哪些区域是重点增量市场，这些增量从哪些区域来，终端如何建设与执行？哪些是战略提升市场，哪些是重点投入市场，资源应该投放哪里？哪些是战术性上量市场，不需要重点投入资源仍还有较大空间，这些空间在哪里？哪些是战略性巩固市场，暂时已做的很好但要防止对手蚕食，必须进一步巩固与强化自身优势。 四、横向的渠道联合统一，完善终端建设与管理，打造样板市场工程 笔者认为，渠道终端的建设与管理是目前国内很多厨卫小家电企业在连锁专卖道路上的软肋，大多企业只关注产品的生产模仿、市场的跑马圈地、价格竞争与促销广告，而严重忽略产品本身的研发设计、渠道产品的组合与定价、渠道成员的激励与服务、渠道终端的建设与执行、渠道的推广与公关、渠道的信息管理与物流配送、渠道的组织结构支持与管理体系保障等职责。 第一，横向的渠道联合统一有两层要义： 1、区域市场内各渠道层级的横向联盟统一。这就必须做到把分散的经营主体整合组织起来凸显规模优势。具体是统一配货以节约费用与时间、统一经营管理以提高店铺经营水平、统一品牌标识以树立公司良好整体形象、统一价格和服务以吸引潜在消费群与提升消费者信任依赖忠诚、统一资金以提升流转速度和使用效果、统一物流信息以降低成本和提高作业效率等，股份制联合体与连锁专卖店必须做到相互协作、紧密互动。 2、除了建立连锁经营渠道终端，用科学的营销管理体系来优化提升经营外，厨卫小家电企业还可以跟跨行业的品牌携手建立横向销售联盟，与关联性行业结盟联姻共享渠道等。比如欧派曾与格兰仕携手建立销售联盟，跟与大自然、GBK数码屋、马可波罗、箭牌卫浴结盟联姻共享渠道。 第二，终端门店的专业经营与细化管理唯有单点之强方可造就链条之壮。对于厨卫小家电及整个家电行业的企业来说，人才与经验暂缺是一回事儿，更可怕的是企业自身对渠道发展趋势的把握与市场操作意识的缺失。家电连锁专卖对于大家来说并不陌生，从国内最早的五交化、供销社等转化而来的诸多电器商行之所以不能成功形成家电连锁专卖渠道，而是被“外行"的黄光裕造就的国美和张近东造就的苏宁等巨头占据家电行业零售主导，这充分验证了厨卫小家电企业对渠道各成员的引导把握和对市场操作理念认识的严重不足。 服装、餐饮等传统行业连锁专卖渠道的终端建设与管理，诸如专卖店开发计划、店址网点选择、开设过程操办、形象标识设计、产品搭配组合、价格促销策略、人员培训管理、店面陈列管理、服务礼仪技巧、货品进存管理、经营绩效考评等系统内容同样适用于厨卫小家电行业。在现今家电渠道变革浪潮中，优秀的终端在业绩提升、示范推广、品牌传播、消费互动中都具有无比巨大的功效。厨卫小家电企业欲在渠道创新之路上有所作为，必须做到对终端建设与管理有独到理解和实践，唯此方可在渠道创新中彰显自我本色，实现业绩利润与品牌的同步提升。 第三，样板市场工程必须做到连而紧锁、区域协同。笔者认为厨卫小家电企业应结合股份制共同体的资源，采用优势区域重点打造、样板市场快速复制、成功模式延伸推广的策略迅速实现连锁专卖的局部集群规模效应，力争不给竞争对手留下较大的空间和机会。 在样板市场快速复制过程中，厨卫小家电企业选择区域市场，除了要注意企业品牌较有认知度、区域具有相对优势、市场成熟度不高、区域市场有辐射带动性、区域市场容量较大、区域市场内的连锁专卖能够联动等几个因素外，还要注意把握不同区域市场之间的差异性、总结可遵循的实操经验，做到完善考核体系的量化、拓展流程与作业系统的细化等。 寻找机会，重战江湖 厨卫小家电企业如何搭建起股份制共同体、打造出连锁专卖经营管理为重点的渠道创新模式？这一问题看似简单，但很多已在实践及其它行业的企业都未充分领会和把握住股份制共同体和连锁专卖经营管理的精髓，更没有把连锁专卖经营的效用发挥到极至，相反还出现了很多失败的实例。其实这正是所有想要渠道创新企业成功最为关键的一环，也是本文花较大篇幅描述具体细节的要义所在。“美苏"家电连锁霸王、肯德基和星巴克餐饮连锁巨头、ZARA和H&M服装零售连锁龙头等，它们固然有强势因素，但其标准化的体系和操作系统化的流程规范以及内在强大的链条管理功能支持才是成功的坚强保障。联想到前仆后继的渠道创新探索者之所以走的不顺，笔者对这些中国企业的总结是：联盟不联、职责不明、各取私利，连锁不连、无从管理、形似神非，专卖不专、单打独斗、各显神通。 针对厨卫小家电行业特征，从长远整体市场来看，笔者认为，不管是现在还是未来，多种渠道终端业态并存的状况永远存在，谁都不可能替代谁！因此，企业可以根据自身的发展阶段，选择合适的营销策略组合拳，在渠道终端类型上设置不同权重，既能制约家电连锁卖场的霸权，又可找到自己的未来市场发展空间！现今是市场营销愈来愈体系与系统的时代，渠道发展亦越来越纵横一体化，不管哪个行业的企业渠道经营模式都没有好坏优劣之分，同样，厨卫小家电企业也没有固定的渠道模式和市场策略可以直接生搬硬套。 对于任何企业而言，要想实现渠道商业联盟化、价值链全赢利益分配化、渠道整体效率化下的渠道共同体为根和连锁专卖经营管理为主的创新渠道经营模式暂时还是可望而不可即的，我想每个企业都有必要先花些时间“跳出企业看行业、跳出行业看市场、跳出市场看营销、跳出营销看渠道"，然后再做出适合自己的抉择。渠道创新的道路需要所有企业不断积极实践，先行者很有可能成功颠覆行业与市场，使自己脱颖而出，但如果一味懒于思考行动、被逼迫着才求变，那么我想这些企业到最后不会再有机会和时间，只能面临着被淘汰出局的命运！不管是厨卫小家电行业还是其它任何行业，渠道创新对推动整体市场的快速发展都具有极大现实影响和积极作用。
