爱华网一段时间以来，中国制造的宠物食品被掺入氨基蝶呤、牙膏里面含有二甘醇、玩具火车表面涂有含铅漆、被细菌感染的抗生素、有缺陷的汽车轮胎，纷纷进入全球消费者的视野，在这个全球化的世界，中国制造的问题正变成所有国家的问题。如何改变“中国制造”的形象，如何进行产业升级，如何提升品牌溢价，如何未雨绸缪，都成业界讨论焦点。所有人都把眼光放在了中国企业身上，但这次，我们把视野拉到了国外，从“中国制造”的上下游、以及产业链相关方那里寻求借鉴和启示。一方面，日本制造、韩国制造在成长过程中也曾遭遇过类似的质量危机，在中国三星经济研究院的《日韩制造业危机给中国的启示》中，作者认为，“中国制造重塑”根在企业。另一方面，跨国公司作为中国制造的关键一环，他们也在碰到一个全球性的麻烦，在麦肯锡咨询公司的《跨国公司如何完善中国制造》中，作者认为，跨国公司必须升级他们的中国制造基地，“足够好”的执行水平已不再“足够”。因此，换个角度来看“中国制造重塑”难题，这是一场工业噩梦，还是一次产业升级的良机？他们的答案都是：危机也是契机。日韩制造业危机给中国的启示文/姬虹、刘金贺最近一段时间以来，中国出口产品接连出现质量问题，导致制造业信任危机爆发。历史总是惊人的相似，其实在日本制造、韩国制造的成长过程中，也曾遭遇过类似的质量危机。日本和韩国企业此方面的经历，可为中国企业提供相应的借鉴。aihuau.com日韩制造业质量危机上个世纪70年代，日本向美国出口汽车数量迅速增加，同时日本汽车交通事故的概率也大幅增加，导致美国认为日本汽车“价廉质低”。无独有偶，80年代末期，韩国现代汽车（Hyundai）凭借低价进入美国市场，但由于质量问题遭到曝光，成为“粗制滥造工艺（Shoddy Workmanship）”的象征。1981年，由于美国国内对日本汽车的反对呼声日益高涨，日本政府被迫对出口美国的汽车实施“自愿出口限额”（Voluntary Export Quotas）。面对不利的出口环境，日本汽车企业开始集中资源提升自身的产品质量，对美国出口的汽车质量和价格都不断提升。据IMF（国际货币基金组织）研究，至1984年，美国市场上日本汽车的平均价格比没有“自愿出口限额”情况下可能出现的价格高出1650美元，其中有1030美元反映了质量的提高。而对于韩国现代汽车来说，从80年代末期爆发质量危机直至90年代末期，虽然在美国市场的销量有所回升，但整体品牌形象仍较为低端。1999年，在美国权威汽车质量评测机构J.D.Power对35家汽车厂商进行的新车质量调查（IQS，Initial Quality Survey）排名中，现代汽车排名26位，其刚收购的起亚汽车（Kia）则位居最后一位。为了提高产品质量，现代汽车从1999年起成立质量控制组，将日本汽车作为自身的学习目标，同时不断加大研发投入。结果在J.D.Power2007年的质量调查中，现代汽车下属的伊兰特（Elentra）、雅绅特（Accent）、途胜（Tucson）分别在同级别车型中排名第一。从日韩制造业质量危机的案例中可以看出，质量危机并不可怕，只要应对合理，危机可以转变成政府和企业的一次挑战和机遇，甚至成为一国制造业和品牌腾飞的契机。当一个国家的产品能够对他国产品造成威胁的时候，常常是这个国家的该项产品实力已经发展到一定层次的标志。当年日本汽车爆发质量危机的时候，也正是日本汽车制造初具规模的时期。近年来，随着中国制造的迅速发展，价格低廉的中国产品迅速渗透海外市场，与海外市场企业的竞争也日益激烈。但是，海外市场仍普遍存在中国产品“价廉质低”的印象。另外，中国产品出口威胁到当地企业的市场份额，加剧了海外市场对中国产品的不满。海外市场印象不佳这一外因，结合中国产品质量水平仍待提高的内因，导致质量危机的出现概率大大增加，几乎成为中国制造成长的必经之路。在日本、韩国的危机应对过程中，都体现了以企业为主、政府为辅这一共同特点。企业在不断提高产品质量的同时，纷纷加大在美国市场的广告投入和品牌建设，时至今日已经取得明显成效。而政府以监管者的身份出现，仅对企业的危机应对提供必要的协助，或是对外国政府的压力进行必要的回应。
中国制造业危机中政府仍是主角但是，在中国此次危机应对过程中，目前仍以政府为主导，企业处于从属位置。政府的工作重点体现在迅速出台的各项监管措施、整治行动以及相关部门的对外声明等方面。2007年7月27日，中国召开建国以来的第三次全国质量工作会议，着重解决产品质量和食品安全问题。同时，国务院连续发布多个文件，加强对产品质量的监管，并规定企业是第一责任人，地方政府有监管责任。如《关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》、《关于加强产品质量和食品安全工作的通知》等。2007年8月13日，国务院从各政府部门抽调人员，成立“产品质量和食品安全领导小组”，专门负责产品质量提高及其监管。紧接着，2007年8月17日，国务院发布《中国的食品质量安全状况》白皮书，全面介绍中国食品安全情况。随后从2007年8月24日起，中国开始在全国范围内开展“产品质量和食品安全专项整治行动”。中国还适当采取外交手段，防止中国产品信任危机扩大。2007年8月25日，中国商务部部长薄熙来在东盟-中日韩经贸部长会议上强调中国产品是安全的，欢迎贸易伙伴按照国际标准进行检验和评价。2007年8月28日，中国质检总局官员接连会见来自美国的两个代表团（美国州众议院议员代表团和美国青年政治领袖理事会代表团），针对中美产品质量和食品安全问题进行交流。美方代表团表示将向美国民众展现一个更加全面和真实的“中国制造”。从长远来看，危机应对仍需以企业为主导。诚然，此次中国制造面临的质量危机与此前日韩企业遭遇的质量问题存在显著的不同。中国制造质量危机所涉及的多为规模较小、产品附加值较低的行业和企业，如饲料、食品、水产品、牙膏、玩具等，受到危机影响的企业或是无力应对，或集体寻求政府的协助。而日韩质量危机所涉及的基本都为规模较大、产品附加值高的企业，如汽车等，企业应对危机的能力相对较强。企业规模以及对危机应对能力的差异，导致目前中国对于质量危机的应对仍由政府来主导。不过，要从根本上化解危机，政府应将危机应对的主导权逐渐过渡给企业，中国制造的产品质量只有靠企业的自发努力才能真正提高。政府的监管和整治行动只能暂时缓解外界舆论压力，可以暂时保护国内企业，但从长远来看并不利于中国企业和品牌的成长（参见图1）。“中国制造重塑”根在企业尽管此次质量危机主要涉及小规模出口企业，但并不意味着大企业就可高枕无忧。对于中国的大企业来说，也要做到“防患于未然”，加快品牌与质量建设。事实上，大企业的产品质量水平虽然相对较好，但离国际标准仍存在一定差距，尤其在环保等方面的指标相对落后。随着大企业对国外市场的渗透加强，类似日本汽车质量危机的事件爆发可能性也将大大增加，与其事后弥补不如从现在开始就对质量进行严格要求。在品牌领域，中国企业在国际市场上的开拓还远远不够，即使是联想（Lenovo）、华为（Huawei）、海尔（Haier）等中国领军企业，其品牌形象也仍是价格低廉的象征。若要提高中国制造的整体品牌形象，只能靠少数中国领先企业先在国际市场打造出一流的品质与品牌形象，随后靠诸多中小企业凭借过硬的质量和中低端的价格纷纷进入国际市场。只有这样，中国制造整体品牌形象的升级才有可能成功。而这一过程很有可能需要中国企业10年至20年的努力。在此过程中，中国政府应理清自身职责，集中精力做好“三件事”。在国际关系上，面对外国政府的不断施压，政府可以继续通过正式或非正式的渠道阐明中方立场，维护中国企业的合理权益，从而防止舆论的过分炒作对中国造成不必要的负面影响；在国内监管上，近来的监管措施以及整治行动是良好的开端，但更为重要的是在未来的若干年内将这些措施贯彻落实至最终产品上去。产品质量的监管标准应更为严格，可以等于甚至超越国际平均水平，尤其是在环保等方面的指标。在对待中小规模企业方面，政府应在资金和技术创新等方面给予其适当的政策引导和扶持，引导中小企业进行技术和产业升级。中小企业是中国制造的主要“短板”所在，但政府对其政策扶持又远远不够，在融资、技术引进等方面都存在诸多困难，几乎无法自行进行产业升级。只有中小企业整体质量实现提高，中国制造的整体质量水平才能迈上新的台阶，进而提升中国制造在国际上的声望。（姬虹系中国三星经济研究院研究员，刘金贺系中国三星经济研究院首席研究员）这正是丹佛斯这个拥有30亿美元年销售额的全球制造商（总部位于丹麦）在2005年就发现的问题。当时，丹佛斯在中国的业务蒸蒸日上，年增长率达到35％左右，主要是制造和向中国制造商销售公司在欧洲设计的零部件和设备。然而，当该公司重新审查其产品和市场时，它们意识到，尽管它们的增长率可能会让硅谷的企业家都羡慕不已，但它们正在丢失在中国市场的份额。丹佛斯将其产品主要定位于高端市场。例如，丹佛斯的一种用于商用电冰箱的电机调速控制器对生产高档电器的中国制造商很有吸引力，但销售中档价格或廉价商用电冰箱的制造商需要的控制器不但要价格便宜和节能，而且要有更好的耐灰尘性能——这在中国很有必要，而在欧洲则不需要。丹佛斯的管理者们意识到，这些中低端市场大得惊人，因此，即使丹佛斯能继续保持其两位数的增长速度，也会被那些更大批量生产规模的竞争者远远甩在身后。结果是，丹佛斯将其业绩指标的重点从收入增长重新调整为市场份额的增长。为了实现这些新的目标，丹佛斯对其在中国的业务进行了全面调整，将其分销网络从大城市扩展到全国近40个中小城市市场，建立了研发中心，并大幅度扩充其中国员工队伍（2004年为700人，2008年预计增加到近4000人），并将为中国市场开发新产品的更多责任转移到了中国。一旦企业改变或确认了它们的商业目标和运营计划，管理者们就应该提高执行标准。标准的提高应涵盖从市场营销到采购、从制造到产品开发、从人才管理到并购的所有职能。根据我们的经验，很多跨国企业在中国的高管满足于他们现有的业绩而不是他们可以达到的业绩。销售和利润的数据可能看起来很好看，但如果企业开始减少浪费和提高效率，这些数字看起来能更令人赏心悦目。跨国企业可以现实地将它们在中国的运营成本每年削减15%左右，同时将收入增加30%。事实上，我们知道有几家在中国的跨国企业将其看作是它们最起码的目标。设定在中国的新目标是一个自上而下的过程，首席执行官和董事会通常都应该参与这一过程。丹佛斯在首席执行官雍根·柯劳森（Jorgen Clausen）的要求下重新设定了它在中国的目标，这位首席执行官在2004年休假期间探访了丝绸之路，亲眼目睹了他的企业在中国中小城市和城镇的潜在机会。为了提升对执行的要求标准，企业也需要自上而下的支持；实现高期望目标需要有效的内部协调和配合。要实现这一点，可能需要高管层清除障碍并创造支持试验的内部环境。在我们最近对40家跨国企业的首席执行官进行的调查中，大多数受访者都表示，他们支持所在企业开发中国战略的各种努力。然而，在中国获得成功的企业的首席执行官报告说，他们一直亲自参与解决那些阻碍中国业务的建立或发展的问题（如法律问题、预算挑战和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源问题）。3、现实地面对权衡取舍转型的关键在于必须引进世界级的全球流程并在必要时针对中国的现实情况进行调整，或者通过将业绩指标提高到企业的最佳全球流程水平来全面改造目前中国采用的流程。这意味着提升企业的制造质量和生产率，以及提高销售和营销的有效性，以达到全球标准并实现这一巨大市场的全部潜力。要知道应该采用全球工具库中的哪些实践以及如何使它们适用于中国，这需要对世界级的管理技术有深刻的了解和对这个国家如何运作有切合实际的认识。在很多情况下，管理者们必须作出权衡取舍。例如，一些在中国开发的创新产品应在设计上满足当地的需求并充分利用低成本的供应或资本支出机会。但有时候全球一致性可能也同样重要，例如，要将在中国设计和制造的创新产品打入国际市场时。企业应以当地现实（而不是流行的理论）为基础进行战略选择。例如，为了利用设备和人力成本差异，本田公司在中国建立了比其在日本或美国的工厂自动化程度低得多的工厂。但在钢铁行业，车间劳动力成本却是一个重要性低得多的因素，这有助于理解为什么首钢以惊人的速度和规模建立了一座上下游一体化的自动化工厂。4、从中国走向全球化最后，成功的企业将充分利用它们在当地成功的经验，把它们在中国的运营全球化。它们将重新思考中国业务在全球战略、组织和运营中的作用，并将这种作用在任何可能的领域进行全球化整合。随着在中国市场的竞争加剧，中国本土企业的管理者们正在迅速学会如何采纳世界各地的最佳实践。中国的企业认识到，它们必须在跨国企业将它们关在门外之前，登上世界舞台。一流的中国本土企业和在中国的外资企业都在为应用全球标准而努力。在这样一个充满竞争的环境中，适宜的做法将得到快速发展，而且随着中国进一步融入世界经济体系，在中国的最佳实践将成为全球性的最佳实践；更多在中国开发的产品将成为全球性产品；更多在中国开发的工业流程也将成为全球性流程。因此，跨越不同职能开发中国人才库的能力至关重要。学习在中国——世界上竞争最激烈的市场——的执行方法将教会企业如何在其他地方更积极主动地参与竞争。（何杰明(Jimmy Hexter)是麦肯锡北京分公司资深董事，华强森(Jonathan Woetzel)是麦肯锡上海分公司资深董事）
