生存之旅2电影完整版 零缺陷理念构筑完整的核心生存力



核心生存力是邓正红企业未来生存管理理论的主导内容,是所有企业走向未来、跨越时空、超越核心竞争力的长久生存法宝。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为,从理想生存状态来讲,(本文来自博锐邓正红专栏)也就是企业在全力追求核心生存目标的前提下,企业核心生存力的内涵应该是完整的,但是,现实中企业需要经历环境生存、基本生存等竞争阶段,这就决定了企业核心生存力潜在的生命精神不可能完全显现出来,只有当企业以零缺陷理念不断追求卓越,企业核心生存力才会日趋完整。

所谓零缺陷理念,就是第一次就把事情做对,不留缺陷与遗憾,达到用户与企业双赢的目的。这种理念实际上就是追求圆满,围绕企业生存核心奋斗。丰田对于生产管理的严格要求主要体现在精与细。所谓精,指产品的质量高,零缺陷,不仅交到用户手中最终产品的质量要高,而且作为每一道前工序都要为后一工序提供高质量的产品、零部件,这是准时生产的必然要求,否则生产线就会因为零(本文来自博锐邓正红专栏)部件质量缺陷而停工。所谓细,零库存,这是丰田追求及时生产的必然结果,丰田认为过高的库存会掩盖浪费和各种问题。通过削减库存,强制性地暴露出生产中的问题,只有这样才能做到不断发现问题,不断改善作业状况。这也体现了丰田在生产中追求细节完美的精神,它需要通过全体员工坚持不懈的努力,不留死角地从自己的身边做起,兢兢业业地对待工作,为现场的改进不断做出贡献,将个人的创新精神体现出来。

上海大众零缺陷控制的展开是全方位的,而零缺陷的生产和设备质量控制是我们从开始就有实施要求的。公司主要通过控制影响过程的五个方面的因素来实现,并以最少的人员差错、最少的机器差错、最少的原料差(本文来自博锐邓正红专栏)错、最少的工艺方法差错、最佳的工作环境、最适宜的检测手段以及群众性的缺陷预防活动和优良的管理机制,围绕预防缺陷开展活动。

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  公司编制了《零缺陷员工手册》,在手册中着重阐述了零缺陷理念、零缺陷目标、零缺陷质量过程控制项目的开展等内容;明确提出:零缺陷质量过程控制就是对整个生产过程进行优化,使整个生产过程实现零缺(本文来自博锐邓正红专栏)陷,最终实现产品的零缺陷。零缺陷质量过程控制需要建立的是预防性的质量文化,通过员工的共同参与和努力,达到“第一次就把事情做对”的目的,使企业能够实现“产品零缺陷,用户零抱怨”的企业与用户双赢目标。

  公司与上海交通大学合作,共同展开了“零缺陷QC活动”,借助大学对理论知识研究的平台,以及对教学方面的(本文来自博锐邓正红专栏)经验,及时获取新的意识和思维方式,采用灵活的宣传方法,如开办宣传栏目、座谈交流等方式,与员工进行零缺陷质量意识的教育和沟通。

  公司还与员工签定了《零缺陷承诺书》,同时,厂部与车间、车间与生产线、生产线负责人与全体员工逐级签定《零缺陷承诺书》,让(本文来自博锐邓正红专栏)各级员工知晓自己的岗位有哪些零缺陷的要求,自己在零缺陷方面的责任,以及可能带来的结果。

  公司广泛开展零缺陷的培训,通过“零缺陷研讨会”和“零缺陷现场交流”等方式,邀请零缺陷方面的质量专家来企业进行研讨,从理论上、意识上进行提升和教育;同时,公司各个部门和车间结合实例进行(本文来自博锐邓正红专栏)现场交流,将理论和实际相结合,通过相互之间取长补短,将零缺陷的概念渗透到各个生产环节中。

  公司编制了《标准化作业指导书》,指导员工正确地操作,以减少实际操作中的错误。同时,编制了《缺陷档案》和《零件缺陷目视检验规范》,用图片的形式对各类缺陷进行说明并悬挂在现场,使操作工一目了然,知晓所要控制的主要缺陷。

  公司各生产线大力开展“三、五、一”岗位练兵活动,要求操作工首先要进行三个岗位的培训,并学会实际操作,然后要求其掌握五个岗位的工作,对一部分骨干要求做到整个一条线均要会操作。这样就可以保证在某些员工不能及时到岗时,有其他合格的人员能够及时代理,同时也使他们了解其他岗位的要求,以便今后给下道工序提供更好的产品。

  在零缺陷管理方面的激励,公司主要通过三种方式进行:(1)各车间进行零缺陷红旗岗位的评比,对于积极参加零缺陷活动的员工,特别是工废明显下降的员工,授予其红旗岗位,并予以一定的物质奖励,做到精神和物质(本文来自博锐邓正红专栏)奖励双管齐下,充分调动员工的积极性;(2)由公司领导及各工厂厂长主持,进行零缺陷劳动竞赛,竞赛内容包括理论知识、岗位技术比武以及成果展示等;(3)结合公司的合理化建议项目,大力奖励在零缺陷方面提出好建议的员工,主动为员工参与零缺陷管理搭建平台,为调动员工的积极性开辟途径。

  材料和环境是维系生产的重要环节,无差错的物流供应和安全、清洁、整洁、有序的生产环境,是产品零缺陷的条件保证。公司不断对生产过程的物流进行优化,如对POLO、PASSAT和TOURAN等采用FIS系统,使企业实现了多车型、多品种按定单进行生产。另外,在车间对部分颜色件采(本文来自博锐邓正红专栏)用排序生产的方式进行配送,并首次采用了Warenkorb物料配送技术,该技术是德国大众最先进的物流新概念,采用它不但可以减少物流送料对生产场地的要求,还可以大大降低零件错装、漏装的概率,有助于提高整车的装配质量。

公司将5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)作为生产管理现场管理的基础和主要的管理日常工作,以确保安全、效率、质量和减少故障,防止零件的碰伤并且防尘和防锈,提高员工的工作素质和效率,使每位员工养成规范、认真的习惯。考虑到员工工作的舒适性,尽可能以减少职业可能造成的健(本文来自博锐邓正红专栏)康损伤,公司在生产线设计时充分运用了人机工程学。油漆车间喷涂PVC工位,采用SHUTTLE夹具,使得车身可以自动翻转(90度、45度、135度、180度)以适应操作工人的安装,减轻其劳动强度。总装车间运输整车的弧形吊钩可以左右旋转75°,在生产中还可根据需要将吊钩旋转,使工人在拧紧车身底部螺栓时用不着弯腰躬背,站立着就能够进行方便的操作,从而有效地降低了工人的劳动强度。总装车间的板式输送链,使得操作工可以站在板链上自动随车一起移动,并且在装配时和汽车同步,改变了以前那种车子走,人跟着车子一边跑、一边操作的现象,为员工提供了一个安全、舒服的操作环境。

中国石化齐鲁分公司氯碱厂生产的齐鲁牌悬浮法聚氯乙烯2007年荣获“中国名牌产品”称号,是继2005年该厂烧碱荣获“中国名牌产品”称号后,名牌争创工作的又一佳绩。过去几年间,国内的电石法聚氯乙烯占(本文来自博锐邓正红专栏)据市场主导位置,对石化行业的乙烯法聚氯乙烯形成巨大冲击,形成行业性亏损。但是,电石法聚氯乙烯的生产工艺属于高耗能、高污染,齐鲁石化公司积极开展科技攻关,以质量求生存,以环保夺得市场先机。

  齐鲁公司氯碱厂建厂始就提出“客户至上,质量为本”的生产经营理念,“产品就是人品,质量就是做人”,“产品零缺陷,用户零抱怨”成为企业管理理念和奋斗目标,成功实现“把过去的以事后检验和把(本文来自博锐邓正红专栏)关为主转变为以预防和改进为主,把过去的就事论事、分散管理转变为以系统的观点进行全面的综合治理,把原来的管结果转变为管因素,从原来的被动纠正转变为防检结合,主动地不断改进,做到一切为用户服务,以达到用户满意为目的”的“四个转变”,产品最终成为中国名牌产品。

  2007年,氯碱厂产品的厂控指标合格率累计为99.91%,同比又提高了0.07个百分点。这是他们质量争创不懈奋斗的结果。

  厂工艺技术员每天都深入车间检查了解生产动态,掌握工艺指标的执行情况,同时每周组织一次集体检查,检查情况及时在网上公布,并要求车间对整改情况及时反馈,确保工艺指标合格率的真实性。对部分不能反映装置优化运行的指标,通过讨论和跟踪制定临时工艺方案,确保了装置优化运行的可控性;对影响聚氯乙烯树脂质量的杂质、挥发物等指标,加强技术攻关,制定装置开停车标准作(本文来自博锐邓正红专栏)业程序法,定期对产品质量情况进行分析和总结,努力提高聚氯乙烯树脂优等品率;对聚合、干燥温度计、各种加料流量计,实施定期调校和汽提塔冲洗、干燥过滤器定期更换、振动筛定期检查、压缩机定期切换等定期作业,减少生产过程形成的杂质;将在线分析监测由原来的夜间按需分析,增加到每2小时分析一次,以稳定氯乙烯树脂产品质量。同时积极与顾客沟通,现场了解顾客对聚氯乙烯树脂质量要求,为顾客提供技术服务,将顾客投诉的责任认定纳入绩效考核。

  从源头上控制产品质量,加强供方及原材料质量管理,成为齐鲁石化氯碱厂工作突出特点。原材料供方管理严格执行《供方管理程序》,制定《原材料合格供方名单》,原材料进厂验收严格执行《原材料检验计划》,不合格(本文来自博锐邓正红专栏)的原材料严格执行《不合格品控制程序》,同时严格按《原材料供方业绩考核办法》定期对原材料供方业绩进行考核。各环节的严格控制,确保了投入使用的原材料质量,稳定了生产。

  经过多年的不懈努力,齐鲁石化氯碱厂已建立了完整的企业标准化体系。在技术标准方面,从原材料进厂到中间过程控制,到最终产品出厂,不仅严格执行有关的国家标准、行业标准,还制定了一系列科学、先进(本文来自博锐邓正红专栏)的企业标准,仅原材料验收标准就有77个、过程控制分析方法标准达160个。正是这样严密细致的一系列严于国家标准、达到国际先进水平的企业标准,才换来了齐鲁氯碱厂创造出国家名牌的今天。

 生存之旅2电影完整版 零缺陷理念构筑完整的核心生存力
  如今,该主要产品隔膜烧碱、离子膜烧碱、聚氯乙烯树脂、环氧氯丙烷等畅销各地,并出口澳大利亚、日本、韩国(本文来自博锐邓正红专栏)和我国香港、台湾;齐鲁牌聚氯乙烯树脂,2006年度通过了SGS和FDA认证,为开拓欧洲和美国市场打开了通道。

  

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