爱华网管理大师德鲁克预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。而今，他的预言已得到证实，在中国以海尔为代表的一大批成功企业，已经证实了德鲁克观点的超（本文来自博锐邓正红专栏）前和准确。实践证明，企业组织结构由“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展的必然趋势。其实，德鲁克预言中的“扁平式结构”就是倒立的“金字塔”，这种未来管理模式与企业生存管理专家邓正红先生创立的企业未来生存管理理论的V模式有异曲同工之妙。邓正红企业未来生存管理理论指出：V生存模式是企业未来生存方式的必然选择。“V”是英文Value （价值）、Victory（胜利）的第一个字母，由此导出V生存模式的核心理念：生存在于价值，坚持就是胜利。“V”是汉字倒立“人”的形状，意思做人要正立，生存要倒立。所谓倒立，其实是一种超常规思维，如对市（本文来自博锐邓正红专栏）场要有超越一般的判断，要有危机感，要有超前意识，要有创造性。“V”的底部是两条射线的交叉点，两条射线代表无边无际的空间，交叉点代表企业对外界信息的神经处理中枢，射线表明企业是一个开放、与大环境融为一体的系统。也可以理解为企业经营管理决策的轨迹，即从一条射线获得外界信息，通过交叉点的消化处理，形成决策，又通过另一条射线辐散出去。“V”形表明企业的重心在内、在下，整体态势表现出企业稳健经营的风格。1．人是组成企业的基本细胞，正立的“人”靠健全的四肢支撑，倒立的“人”即V形靠智慧的头脑支撑。
aihuau.com2．传统企业的生存模式是正步走，四平八稳，亦步亦趋，四肢支撑大脑，重心在外，力量分散，靠体力生存，固化（本文来自博锐邓正红专栏）迟钝，反应缓慢，以外延式生存为主，注重稳定性、现实性，特点是以不变应变；未来企业的生存模式是倒立走，眼观六路，耳听八方，大脑指挥四肢，重心在内，力量收敛，靠智慧生存，突出创造性、前瞻性，灵活机动，反应迅捷，以内涵式生存为主，特点是以变应变。3．传统企业以基本生存为目标，追求利润最大化；未来企业以核心生存为目标，追求价值最大化。4．传统企业经营是静态型的，集中于对“点”的经营，企业发展是间断性的，属于战术经营；未来企业经营是动态（本文来自博锐邓正红专栏）型的，集中于对“线”的经营，企业发展是持续性的，属于战略经营。5．传统企业因为头脑在外、在上，而且不是发挥主要作用的，力量和资源分散，所以企业发展的空间是有限的；未来企（本文来自博锐邓正红专栏）业因为头脑在内、在下，是企业的神经中枢，力量和资源集中，所以企业发展的空间是无限的。6．传统企业经营思维倾向于正向思维、习惯性思维、封闭式思维，未来企业经营思维倾向于逆向思维、开放式思维、跳跃式思维、辐散思维和收敛性思维。7．传统企业缺乏神经中枢处理系统，未来企业具有完整的神经中枢处理系统。8．传统企业排斥外来文化，或者对异类文化的吸收消化性不强，未来企业对外来优秀文化能够做到兼收并蓄，融为一体。9．传统企业与外界的关系是孤立的，很容易与对手形成利益冲突；未来企业与外界的关系是相互依存的，能够做到利益共享，双赢或者多赢。10．传统企业的组织形式复杂而庞大，管理层级多，管理效率低；未来企业的组织形式简单而精干，管理层级少，管理效率高。11．传统企业远离市场，接收和处理信息慢；未来企业贴近市场，接收和处理信息快。12．传统企业核心理念比较模糊，未来企业具有自己明确的核心理念。所谓组织扁平化，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织最大可能将决策权延至最远的底层,从而提高企业的效率，而建立起来的一（本文来自博锐邓正红专栏）种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在织结构杂志的组织企业组织形式中,通过凝缩未来时间与空间，加速知识的全方位运转,以提高组织的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。扁平化管理是现代企业组织结构形式之一。所谓变“扁”，就是指形形色色的纵向结构正在被撤并，中间管理阶层被迅速削减，使原来一项指令由金字塔顶部传到生产线上的工人所必须经过的漫漫长路得以（本文来自博锐邓正红专栏）大幅缩短，充分保证物流、资金流、信息流快速运转，准确高效。扁平化管理的目标，是在确保企业总体经营战略实施的前提下，精简机构，减少管理层次，提高公司运作的灵活性，进而提高经济效益。扁平化管理是相对于传统的“等级式”企业管理构架的一种模式，它与传统的企业组织结构存在着本质差别。集中体现在：一是中间层次多少的差别；二是科技在管理中运用程度的差别；三是用工多少的差别；四（本文来自博锐邓正红专栏）是信息传递速度和准确性的差别；五是成本费用的差别；六是效率、效益的差别。其作用是：应变能力强、解决问题快、传递信息准、成本费用低、竞争能力强。 扁平化管理的核心是在确保完成企业目标的前提下，力争设置最少的机构、部门和人员，减少管理的中间层次，达到（本文来自博锐邓正红专栏）精简高效，从而加快信息流的速率，提高决策效率，提升企业的经济效益。中国石化集团是我国一家特大型的国有企业。与为数众多的国企所犯的通病一样，反应迟钝、官僚作风严重也是中国石（本文来自博锐邓正红专栏）化目前面临的难题之一。上世纪90年代末期，世界范围的产业结构调整和国际资本重组此起彼伏，国际大公司经济实力越来越强、核心业务越来越突出、整体竞争力越来越强。在经济全球化的趋势下，国内市场的国际化竞争也日趋激烈。 中国石化集团经过业务、资产、财务、机构、人员的重组，2000年2月集中主业和优质资产创立中国石化股份公司。同年3月，新星石油公司整体并入石化集团。2000年10月中国石化在香港、纽约、伦（本文来自博锐邓正红专栏）敦发行H股，2001年8月又在上海发行A股，成为国内惟一在境内外四地上市的公司，共募集资金404亿元，实现了股权结构多元化，新星公司改组后进入股份公司。 随着经营业务的不断扩大和上市的驱动，中石化迫切需要一个更加高效的组织结构保证其经营活动的顺利开展。新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。一个有效的事业部组织结（本文来自博锐邓正红专栏）构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任，使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方，优化资产和资源的使用；同时，一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础都具有特色的业务领域中。中国石化自2004年起推行“精简干部、压缩机构”的扁平化改革，不仅优化了企业干部队伍，而且提高了管理效率和综合效益。中国石油化工股份有限公司天津分公司自2000年4月成立以来，就按照总部的要求，从适应市场竞争需要出发，结合企业实际，着手研究探索进一步减少管理层次、提高管理效率的有效途径。在一年多（本文来自博锐邓正红专栏）酝酿和准备的基础上，从2003年5月初开始，全面开展了以推行炼油扁平化管理为重点的体制改革工作。经过努力，基本建立起扁平化管理组织架构，并于7月1日起，按照全新的体制进行运作。天津分公司经股份化改制后，无论是管理的思维习惯、管理的组织架构、还是管理的运行机制，都或多或少地带有在计划经济下形成的国有企业特有的烙印，这些深层次结构性问题已成为制约企业竞争力提高的主要因素。具体表现在：一是管理业务层次过多。天津分公司自成立以来，一直延续着公司—生产厂—车间三级管理体制。管理流程上出现四个环节，即由公司领导组成的决策环节；由公司机关组成的管理环节；由生产厂机关组成的管理执行环节；由车间及业务部门组成的执行层。其中，两级机关成为矛盾比较突出的环节，（本文来自博锐邓正红专栏）虽然二者在职责上各有侧重，但长期形成的分工方式，在一定程度上造成公司机关对基层情况认知水平不高，管理职能出现虚化、弱化的趋势，难以全方位起到为领导决策发挥参谋助手的作用。而两级机关的存在，也造成决策层与执行层之间信息不对称、传递不畅，甚至出现信息失真的现象。同时，两级机关机构雷同、臃肿，管理人员膨胀，管理效率低下，管理成本上升。二是基层管理幅度过窄。原天津石化车间的设置主要依据单套装置来确定，不太重视产品的生产过程。这种车间设置方式与石化连续化大生产的特点不相适应。车间设立过多、职责过细、管理幅度狭窄，车间与车间之（本文来自博锐邓正红专栏）间协调、配合的难度较大，这在相当程度上阻碍了各项管理工作的细化。同时操作和技术人员岗位的相对固化，也阻碍了系统化操作的大范围推行。三是在部分职能管理上存在“断链”。炼油企业长期以来重生产、轻经营的现象比较普遍。以天津分公司为例，炼油销售管理主要放在生产厂销售部，供应管理放在与存续合署的物资装备部，分公司现有职能处室（本文来自博锐邓正红专栏）中没有对供应和销售进行归口管理的部门。而厂销售部和物资装备部在承担管理职能的同时，还执行具体的销售和供应业务，这就造成管理和业务混杂不分。而分公司在诸如市场分析和研究、营销战略的制定和组织等宏观管理工作上缺乏操作载体，在销售和供应的具体业务上也难以实施有效监督和指导，这极易出现管理失控的现象。针对体制中存在着这些问题，天津分公司从压扁管理层次入手，对管理组织结构和职能进行了全面的梳理。推行扁平化并不是目的，而是要借助此次组织结构的调整，在一定程度上解决制约企业竞争力提高的深层次体制、机制问（本文来自博锐邓正红专栏）题，以增强企业的市场应变能力。从这一考虑出发，天津分公司将以取消工厂形态为重点的扁平化改革与理顺内部管理运行体制和机制紧密结合起来，力求收到事半功倍的效果。1.将推行扁平化管理体制与合并装置、拓宽车间管理幅度结合起来。天津分公司按照上下游一体、地域、专业相近的原则，在（本文来自博锐邓正红专栏）原有生产车间的基础上，将部分生产装置进行合并，组成若干联合车间，并将现有生产辅助系统单元分别组建作业部。2.将推行扁平化管理体制与调整组织结构，完善管理职能结合起来。为解决管理职能弱化问题，专门成立市场处，将原来由炼油厂销售部和物资装备公司承担的销售、供应的管理职能全部收到分公司专业管理处室，直接负责经营的宏观监督管理。同时将原炼油厂销售部改为分公司油品销售部，与物（本文来自博锐邓正红专栏）资装备公司一起，接受分公司直接管理，实现管理和业务分离。同时分公司又组建企划处，具体负责企业综合事务和与已划归存续公司的原炼油厂生活后勤等三产企业的协调工作。并将与存续公司合署办公的安全环保处实现分立运行，以保证在扁平化体制下企业安全工作不致受到削弱。3.将推行扁平化管理体制与建立和完善运行机制结合起来。结合体制调整，天津分公司配套推进分公司劳动、用工、分配制度改革，积极探索在新的运行模式下，建立和完善符合分公司实际的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核体系。分公司从促进体制优势发挥的角度出发，在三个方面推进机制创新的步伐：一是建立和完善竞争上岗制度。在关键和重要岗位，积极开展竞聘上岗的考核工作。二是调整劳动力市场价位，推进分配制度改革。通（本文来自博锐邓正红专栏）过参照市场价位，确定不同岗位收入水平。三是建立以绩效为中心的动态考核体系。制定了一整套绩效考核程序性文件，将员工绩效管理和以往的经济责任制考核制度有机地结合起来，建立健全一整套动态考核体系。
