爱华网在我国尚未完成工业化的背景下，信息化革命对推动我国企业良性成长，整治管理松散、随意性大、onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化程度不高等传统弊端带来了新的契机。从组织结构来看，ERP推进了企业扁平化管理，缩短了企业与员工、企业与顾客的距离，使管理效率得到进一步提升；从业务流程来看，BPM使企业更加灵活（本文来自博锐邓正红专栏）地随市场条件的变化而改变，增强了企业对市场变化的适应性。以ERP为代表的应用系统，把业务流程固化到系统中，杜绝了人为因素，形成了铁纪律、铁管家、铁要求，把人员、业务、物资、资金置入统一的流程并加以紧密集成，实现真正意义的规范管理。BPM则对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整和优化，形成了业务流程管理的完整循环，进一步解决ERP没有解决的问题。
其实，ERP本身就与业务流程管理（Business Process Management，BPM）的关系非常紧密。一方面是ERP系统本身固有的流程与企业现有组织与流程变革之间的冲突和磨合；另一方面是随着企业和（本文来自博锐邓正红专栏）软件商在ERP深入应用和研究，一体化和自动化的要求与ERP目前面向功能的事务处理系统还存在着矛盾，它对整个业务流程缺乏有效的控制和管理，企业在不断地流程管理和优化中，对ERP系统的柔性适应性也提出了挑战和要求。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，信息化固然为企业未来生存打开一扇门，但信息化建设是一个系统工程，如果企业以为完成了一个ERP改造就万事大吉，那就是非常错误的（本文来自博锐邓正红专栏）。因为企业未来生存是一个阶段连接一个阶段，企业才能稳步通达未来。同样，信息化建设是一环扣一环，一步一步升级的，现阶段的ERP仅仅是组织结构上的瘦身，真正的核心在于业务流程持续优化和创新变革，这也是企业软实力模式化的生命所在。aihuau.com邓正红企业未来生存管理理论指出，创新与变革是企业软实力模式化的生命所在，就是根据顾客意图变革企业业务流程，组织结构是企业生命体的骨架，而业务流程则是企业生命体中流动的“血液”，对企业来说（本文来自博锐邓正红专栏），骨架、血液一样不能少，而且要像企业未来生存管理理论所说的“核心生存力”一样，不仅要将软实力与硬实力仅仅捏合在一块，也要将骨架与血液融为一体，这样企业才能丰满，才能充满生机与活力。要将骨架与血液融为一体，必须将BPM贯穿ERP始终。2006年，美国一家调研机构对欧美企业进行了一项调查，结果显示，在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80％表示如果给他们一个机会重新再做ERP的话（本文来自博锐邓正红专栏），他们将首先优化生产和管理流程。著名咨询机构Forrester Research调查显示，在2006年，BPM的市场规模将达到340亿美元，BPM即将成为IT软件下一轮增长热点。 企业的流程一般都是贯穿于企业系统之中的，通过流程加强系统与企业中个体员工之间的联系。流程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境要求。Scheer教授认为，ERP系统的实施主要是用来支持流程的。企业通常是按照功能来划分机构，如营销、采购、生产和财务等，（本文来自博锐邓正红专栏）最初企业每个部门都通过IT技术来支持它的流程，都有自己的数据库与应用程序。然而客户的订单却穿越了企业的各个部门，客户向销售部门下达订单，订单转移到采购、生产部门，最后通过财务部门与这个客户进行结算。邓正红企业未来生存管理理论强调，BPM是提高企业核心生存力和创新能力的前提条件，因为它直接影响着决定企业生存的几大关键问题：产品的推介过程、生产和服务过程、支持过程、管理控制过程。将BPM贯穿ERP始终，最关键的是要实现BPM与ERP的集成，其前提是，企业具有集成的意愿；良好的企业内部环境、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化；企业最高管理者的决心和推动力；务实、专业、高效的流程诊治团队，包括外部专家和组织内部业务骨干；流程存在不断优化的可能； 具有平台化技术的ERP系统。为（本文来自博锐邓正红专栏）了让企业的BPM和ERP之间能够更好地结合，企业应当从组织流程上培养组织的流程管理意识，制定切实可行的流程；企业领导层首先要意识到流程优化的价值；一定时期内，企业的流程要相对固化；企业的所有成员都要牢记企业的每一个流程，这是工作效率不断提高的保障之一；流程不是制度，不要将流程管理做成企业管理规范；将对流程的管理看成是对流程的优化，特别是要区分流程变化前后的差别。“目标明确、执行到位、不断优化”贯穿企业BPM和ERP之间集成的始终。在整个过程中，整个组织的流程意识、相对固化可行的流程、流程优化的价值、流程优化如何衡量、流程化的ERP这些都是需要重（本文来自博锐邓正红专栏）视的问题。现阶段，国内企业对差异化、反应速度和效率的追求，正迅速转化为对企业流程管理的重视。在部分市场化程度高、竞争激烈的行业，很多企业已经超越流程重组的阶段，迈向专业化的企业模式，从而获得了巨大的成本优势和效率优势。海尔作为国内信息化的先锋， 2003年，海尔甚至为其BPM项目的实施而停止了14个已经开展和准备开展的信息系统项目，并由集团副总裁亲自挂帅，可见其重视程度。海尔认为，企业的流程和IT不能局限在企（本文来自博锐邓正红专栏）业内部，要面向整个全流程的供应链，而且这个供应链必须快速反应，要第一时间知道哪个流程出现了问题，出现了什么问题，自从2003年集团引进了IDS Scheer的BPM系统后，海尔实现了整个全流程的管理。
