爱华网——如何在企业内更有效地推动e-learning实施 有个现代“童话”，讲述的是微软的人才观——地球即将毁灭，上帝对比尔说:“比尔，因为你是首富，所以我允许你离开地球到另一个星球去生活，但你只能带走一样东西。请问你要带走什么？”比尔回答说：“我将带走我公司里最优秀的20个人！” 微软的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源观是三个字母“ＡＤＫ”：Ａ——吸引最好的人；Ｄ——发展最好的人；Ｋ——保留最好的人。也就是我们HR常说的选人、育人、留人。aihuau.com 人才无疑是现代企业决胜市场的关键。 我们在吸引、稳定、激励员工的同时，更重要地是应从战略高度来思考人才培养和企业知识的积累与传承。e-learning作为企业信息化的重要手段，也是企业知识管理和学习型组织建设的重要工具。通过e化手段，企业不再是单纯的培训，而是更高效、经济地培养人才和进行知识管理。 企业为何关注e-learning 在企业内有效地推动e-learning，离不开人与e-learning息息相关的人，包括企业高管、HR经理、业务部门经理、企业IT技术人员和普通员工。 企业高管关注点： ＊如何实现企业的战略发展目标？ ＊如何让企业的人力资源与企业发展目标相匹配？ ＊如何将员工培训与实现企业战略相结合？ ＊如何有效地控制企业的人力成本，包括培训成本？ HR经理关注点： ＊如何体现培训部门在企业发展中的价值？ ＊如何有效及时地开展员工的培训需求，设计、实施和评估培训? ＊如何协调好与业务部门的关系，有效地解决工学矛盾问题？ ＊如何根据企业发展的岗位要求建立系统的培训资源（课程体系、讲师库、学习材料）？ ＊如何利用高效的信息系统和工具来方便地组织员工培训? 部门经理关注点： ＊如何实现企业的年度业绩考核要求？ ＊如何让部门的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源胜任业务成长目标？ ＊如何将员工培训有效地与业务发展相结合？ ＊如何将培训和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核有效结合 ? ＊如何让培训达到效果又不影响业务发展？ 企业员工关注点： ＊如何通过培训提高自己在组织中的竞争力？ ＊如何获得系统性、有计划的培训？ ＊如何能用尽量少的时间参加培训、并获得高效的结果? ＊如何有效地将培训所得的知识变为技能？ 企业IT部门关注点： ＊如何体现信息化建设在企业发展中的价值？ ＊如何有一个高效的培训信息化系统帮助企业成长？ ＊如何有一个稳定的信息化系统，而不给自己添太多麻烦？ 企业高管更关注于如何实现企业的战略发展目标；HR经理更关注于如何体现培训部门在企业发展中的价值；部门经理更关注于如何实现企业的年度业绩考核要求；企业员工更关注于如何提高自己在组织中的竞争力；企业IT部门更关注于如何体现信息化建设在企业发展中的价值。 五重合力实施好 企业e-learning 企业中执行某一工作，只有通过相关人员的共同推动，形成合力才能实现目标。实施e-learning同样如此。具体来说，在企业中要成功实施e-learning需要五大动力，并形成最大合力。 动力一：高层管理者的源动力 企业e-learning的实施过程一定要得到高层管理者的支持，并应使其成为推动e-learning实施的源动力。 要做到以上这点，就要让企业的高层管理者认识到：知识经济的出现使公司迫切需要不断更新员工的技能，以应对新的机遇、新的竞争对手和新的技术。
为了满足市场上客户不断变化的需求，企业会要求所有层次的员工培养更广泛、更精湛和更熟练的技能。同时，企业将不断评估员工的当前技能，用不断变化的经营需要来衡量这些技能，并提供培训和学习的机会，缩小技能和需要的差距。 同时，企业作为一个系统，需要将企业中的个人思考集中起来，将经验积累起来，从过去的错误中学习，从过去的经验中领悟，形成规范，提高决策和解决问题的能力，以应对日益复杂的环境。 企业希望达到的目标是：学习速度＞发展速度＞危机发生速度。 在这里，我们看到了这样一个路线图：简单的培训→知识管理→学习型组织构建。 e-learning带给高层管理者的价值： ＊提高生产力 ＊节约开支 ＊提高员工忠诚度 动力二：培训部门的推动力 如何体现培训部门在企业发展中的价值？作为企业知识传递的关键部门，培训部最重要的工作任务就是：将企业的隐性知识显性化，然后进行组织传播，即建立与企业关键经营战略相关联的持续学习的课程体系。开发内含于工作的、能满足关键业务要求，并能改进工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的学习活动方案，然后利用培训手段对同质岗位进行复制传播。 早期的麦当劳也像其它快餐店一样，不得不高薪聘请优秀厨师制作汉堡，但是快餐业的竞争使得厨师的薪水不断攀高，人员也就不断流动，汉堡的口味也随之变化。面对这种不稳定的局面，创业者潜心研究，制定出标准的汉堡配方和流程，通过复制，使得麦当劳成为第一家不使用高级厨师而用小时工就能制作出统一美味的快餐店。它的人员成本快速降低，食品标准却依旧稳定，很快在美国同类快餐店的竞争中获得优势而迅速扩张，并成功走向世界。 将企业的关键技能，从关键人身上剥离，成为组织的核心统一技能，全面提高了企业的竞争力。作为企业的培训部门就要具备这样的能力，将企业的隐性知识显性化，然后进行组织传播。 信息技术的出现，使这一过程事半功倍。信息系统“以不变应万变”，同时，不同的技能完全保留在了“系统记忆”中。基于信息技术的培训，更便捷、更统一，降低了学习成本。 e-learning带给培训主管的价值： ＊有效积累培训资源体系（课程体系、讲师库、学习材料） ＊及时地开展员工的培训需求调研，设计、实施和培训评估 ＊有效地解决工学矛盾问题 动力三：业务部门的执行力 对于企业的业务部门，最重要的是执行和完成企业整体战略目标中分解到部门的各项任务。因此对于业务部门而言，一支具备战斗力、执行力的团队非常重要。业务部门对人才培养的要求也更为迫切，而且对于团队中每个员工将企业的“显性知识内在化”需求更为强烈。 “显性知识内在化”就是将企业经过梳理的知识再经过综合学习和训练应用后转化为员工个体的内在能力，转化为员工的本能和习惯，最终实现知识的有效应用。 长期以来，教育的形式一直是培训师在学员面前，讲授或激昂或乏味的课程。同时，由于培训常常远离员工的岗位而进行，所以培训部门的职责便是负责整个组织过程。“显性知识内在化”这一过程，则要求企业的培训更符合战略发展目标，并需要应用更多技术化的手段来辅助完成课程学习，需要员工将学习与岗位实践更紧密地结合。 e-learning带给业务部门的价值： ＊有效地开展基于岗位的培训 ＊提升员工的岗位工作能力，为完成部门onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效做出贡献 ＊有效地降低了人员离岗培训的机会成本 动力四：企业员工的学习力 e-learning作为一种自主学习方式，考验着学习者的主动学习能力。同时e-learning也是一种分享学习的方式，考验着学习者的互动分享能力。在e-learning这种方式下，企业员工是最大的获益者，自主选择学习方式和学习内容，让学习变得可以重复、有选择。时间上的宽裕性和时空上的自由度让学习变得更为有效。 e-learning带给企业员工的价值： ＊通过培训更有效地胜任岗位工作，提升个人职业竞争力 ＊随需而动的学习内容和学习方式，改变了学习习惯，可以更主动的学习 ＊有效地降低了面授学习旅途劳顿的时间损失成本 动力五：信息化部门支持力 没有信息化部门的支持，要成功实施一个电子化学习项目根本不可能。在项目实施过程中，没有技术背景的培训部门，一定需要有信息化背景的技术部门对供应商提供的e-learning技术解决方案进行把关。 e-learning带给信息化部门的价值： ＊体现信息化部门推动企业变革成长的力量 ＊帮助员工提升岗位工作能力，为完成企业目标做出贡献 ＊有效降低信息化部门工作负荷 在企业中实施e-learning需要获得各方的支持，只有引导各层级的人员能动地认知和领会e-learning项目的价值影响，才能有效激发五重合力，更好地在企业中实施e-learning。
