爱华网文/诺曼8226;奥古斯丁 坎尼斯8226;爱德蒙作者简介：诺曼8226;奥古斯丁，洛克希德8226;马丁公司董事长兼执行总裁坎尼斯8226;爱德蒙，前任美国驻联合国大使与武器管制署署长，执教于乔治华盛顿大学在21世纪的今天，莎士比亚的作品已成为了“世界的商学院”。令人惊奇的是，管理者竟然能从中体验到权力世界里那扣人心弦的探险旅程！aihuau.com鼓励风险承担在名剧《威尼斯商人》里，鲍西亚对风险的处理，极好地彰显出莎翁对风险管理的深刻认识。因为父亲胡乱设计遗嘱，鲍西亚要想结婚，就必须先设法给自己解套。与企业合并一样，婚姻同样结合了高风险和高赌注。鲍西亚要解套，就必须直面传统与法律、友谊与婚姻的风险，稍有不慎甚至会赔上性命。鲍西亚承担了巨大的风险，也因此品尝到成功的滋味。成功的管理者会鼓励员工承担风险，因为风险最高的情况就是拒绝接受风险！如果公司里弥漫着官僚气息，员工做事畏首畏脚，以为凡事恪守“中庸”之道就天下太平。管理者一旦开始容忍回避风险的官僚职员，那么公司面临“灾祸”将是迟早的事情。管理者要欢迎创意，要激励员工追求冒险、追求创新的精神。其次，管理者要有接纳失败的雅量，不过也不能纵容由于漠不关心、轻率疏忽、判断力拙劣等因素所造成的失败。最后，为培养勇于挑战风险的精神，高级管理者要引导、协助员工，而不是去找碴挑错。鼓励承担风险意味着容忍挫折，再去克服挫折。南滩饮料公司的创始人贝洛在1995年生产冰茶类饮料的时候，产品出了漏洞而惨淡经营，同时还背负200万美元的债务。贝洛曾任百事可乐首席执行官、美国国家橄榄球联盟商品总裁，这时他咬紧牙根不肯破产。贝洛破釜沉舟抵押了自己的房子，获得100万美元的贷款，于1997年推出南滩时髦系列，生产加入银杏和营养成分的健康饮料。出乎众人的意料，53岁的首席执行官竟会冒险生产这类青春产品。不过，贝洛的目标顾客，那些追逐时髦的青春族，对这种产品却百尝不厌，销售额从210万美元迅速增加到6700万美元。贝洛不轻言放弃，愿意承担风险卷土重来，终于苦尽甘来。评估风险要对风险加以分析与评估、斟酌各种选择，评估风险在整体目标上的潜在效益。鲍西亚做过一番评估，最终选择了巴萨尼奥。并不是因为他十全十美，而是因为他胜过其他的选择，更吻合她自己的整体目标。鲍西亚身世显赫，吸引了潮涌般的求婚者，不过她事先已设定好明确的目标，知道什么是适合自己的类型。但很多企业却没有这么明智的原则，美国的无线电城就因为未妥善分析过风险，而遭受重创。公司执行官夏普在1993年提出加速腾飞，快速扩张母公司的产品线，由于公司已有一批训练有素的的销售团队，夏普以为扩张公司的产品应不费吹灰之力。然而情况急转直下，亏损额高达2350万美元。虽然夏普曾经保证在2002年增开90家经销店，但无线电城终于决定维持31家的规模，不再盲目扩张。不要自掘陷阱管理者会铤而走险押上全部赌注通常是没有经过深思熟虑，有时候是出于意气用事。所以最好避免自掘“深窄”的陷阱，就算当时风险遥不可及，但一旦事有突变就无力回天。长期资本管理公司在1998年濒临破产，这就是一则残酷的案例。避险公司人才济济，但公司面临突变，也是因为这群“精英”首创的保证金交易和天文数字般的杠杆信贷。他们将所有资金押在股市的冷门货上，还乐观的预测自己产品会成为市场的明日之星。基金急速成长，资金源源涌入，有时还对投资人捧上门的钞票表示“致谢”不收。但好景不长，俄罗斯卢布骤然贬值，导致基金全面崩溃。先前天文数字般的杠杆信用，此时便回头反噬基金的投资人，恶性循环周而复始、愈演愈烈。许多人为了这笔“有绝对胜算的生意”，亏损了巨额资金。管理风险既要勇于承担风险还要妥善管理，这里需要建立一支“无所不用其极”的前锋队伍，去克服所有障碍！安东尼奥作为一个成功的商人，却没预想到风险管理的步骤，鲍西亚只能毛遂自荐接掌风险管理人。企业中风险管理有四种特殊情况，需要最谨慎的对待。1）在创业阶段时，焦点应聚集在业务预测、竞争对手的分析、进入市场的障碍、融资条件、市场需求、成本控制、以及额外的开销上，避免构成一种“至死方休的恶性循环”。2）公司准备上市时，管理者的焦点要放在时机的选择，以及筹得的资金宽裕上。3）局势逆转时，管理者的焦点对准领导者的素质与操守，尤其是领导者履行承诺的能力，更需要优先考量。4）而招牌老、规模大的公司，管理者需聚焦在去芜存菁上。
勒梅热勒是一名优秀的风险管理人，需要他处理的问题很棘手，他盖的摩天大楼出了毛病！他负责构图和设计的花旗集团大楼在竣工使用后，接到陌生人电话称大楼结构不安全，他仔细核对资料，发现果然存在安全问题！勒梅热勒做出了正确而勇敢的抉择：将大楼的危机向外界公开，绞尽脑汁寻求补救之道，同时要兼顾整栋楼结构的安全。他召集大厦的建筑师、工程师，齐心协力研究解决之道，补强后的大楼终于通过安全审查。风险管理更像一门艺术，而不是一门科学，大多具备独特而轻灵的特质，就像艺术家的创造力和兵法家的判断力。《哈姆雷特》是一部经典的危机代表作，从揭幕时弥漫的诡异无常的气氛，到落幕时尸体狼藉的场面，全剧都满布着危机。危机管理人哈姆雷特“分析”重于“行动”，而导致情况失控；相反，哈姆雷特的叔叔克劳狄斯却专业地处理了种种危机。 商场危机有时悄悄逼近，有时又瞬间爆发。无论什么起因，后果都能危及一个企业、颠覆一个王国，毁掉一名企业家的前程、或剥夺一位君主的王权。危机的本质就是混沌无序，像磁石样吸附周围所有不稳定的因素。在《哈姆雷特》中，我们能看到哈姆雷特一直在挣扎反抗，但在处理危机上却毫无主动权可言。相反，哈姆雷特的叔叔克劳狄斯虽为哈姆雷特所蔑视，却是一位成功的危机管理人。他敏于行动、焦点明晰、作风大胆，能够有效地处理所面对的危机。危机预防管理者不但对危机有所防范，还需提防危机以猝不及防、排山倒海之势袭来。首先，克劳狄斯无法预知哈姆雷特是否会发现他是杀害其父的真凶，但他的本能告诉自己要预防危机的降临。一有机会就把哈姆雷特押送出国，头脑冷静的处理了一场极可能一发不可收拾的公关梦魇，并就每项危机构思出有效的应对策略。美国红十字会是一个为危机处理而创立的组织，无时无刻不在准备灾难的降临。其前任理事长多尔曾说：“当灾祸蔓延时，是建立新关系和新组织的最差时间。但当你事先已建好公关桥梁、建立好默契与共识，那么即使凌晨两点河水暴涨时，你都可以拨通电话获得支持，展开有计划、有组织的抢救工作。”最精明的领袖了解企业的潜在危机，力求事先做好工作。危机的起因不胜枚举，执行与系统失误、产品污染、意外事故、劳资纠纷都可引发危机。一份对《财富》500强企业的调查发现，89%的企业家都认为商务危机就像死亡和缴税一样在所难免，然而有半数的人都缺乏危机处理计划。这些企业家不懂防患于未然，而当危机临门时，这个烂摊子是只能由他们去收拾的。谨慎的管理者都有一份“忧患检查表”，其中包括：1）5件到10件可轻易导致公司陷入严重危机的事件；2）摘述每项事件所可能造成的后果；3）防范危机的成本开销；4）每种事件可能发生的概率。事先预估过危机，往往能够在大火燎原前，便将火源扑灭。 组成危机管理小组 当危机袭至克劳狄斯之际，他找王后乔特鲁德和心腹波洛涅斯帮忙。他清楚危机处理的关键，是成立危机处理团队以及用冷静和理智的态度来面对。现代管理者也应该建立一个危机指挥中心，并确保设备完善让危机小组拟定战略，协调必要活动，并将他们的信息传达给需要知道的对象。小组阵容不宜庞大，领导人是CEO，成员包括律师、指定发言人、立场客观的外界顾问、以及对情况了如指掌的人员，但定夺者仍是危机小组的领导人。发言人对公众讲明事实，公开已采取和即将采取的措施。克劳狄斯心中早有腹稿，这个发言人只能是他自己。当暴民冲入王宫时，克劳狄斯没有藏头缩尾，他临危不乱的站在宫门前迎接他们。民众立刻接收到克劳狄斯传来的强烈信息：他关怀他们的诉求，而且会主持局面。看看百事可乐的危机处理。1993年6月，有人扬言在低卡百事可乐罐内发现一支针筒，百事可乐立即设立“临时危机中心”。执行总裁威勒普心里很清楚，不是品质管理出了漏洞，但是他也明白公司的金字招牌正面临最严酷的考验。威勒普利用一间会议室成立了危机中心，往后的72小时他都守候在那儿。会议室虽小却五脏俱全，而且主要危机处理人集于一处，易于协调沟通，并大大提升了团队精神。当媒体、顾客与加盟商纷纷来电询问时，他们便在会议室里回复，每天回上300多个电话。数据资料更新频繁，每天高达10次。他们取来公司自动生产线的录像带，清晰的展示百事可乐装罐程序。这盘录像带证明，如果针筒出现在装罐工厂，无论如何也过不了可乐装罐的这一道程序，针筒必然会在封罐前坠落。他们火速将这卷录像带送往各电视台，播放给全世界的消费者观看，让所有人都感受到百事可乐行事的坦荡。确定利益相关人危机不会耐心地等你将所有事情打理得有条不紊之后才发动攻击，因此，速度便是危机处理的不二法门。危机爆发如火苗般蔓延，要立即施以铁腕扑灭，克劳狄斯明快果决。以政客支持者来比喻，王后乔特鲁德是克劳狄斯必须争取的利益相关人，克劳狄斯向王后解释他们必须除去哈姆雷特，指出“他率性莽撞，对众人构成威胁，包括他自己在内，还包括他周围的所有人”。在取得她的谅解之后，克劳狄斯立即想到自己的臣民，他始终将民心向背纳入考虑。他了解，对待哈姆雷特，“民众不知内情，仍然十分爱戴他”。克劳狄斯心中雪亮，万一哈姆雷特发生不测，人民第一个怪罪的就是他，“必成万夫所指”。但身为统治者，他应设法“禁锢此少年，避免殃及无辜”。策划、质疑、决策、预测民众反应、并征求外界意见，克劳狄斯面面俱到，先谋定而后行动。危机当前，胸壑中的基本价值就是一大助力，能将一场悲剧变成一首凯歌！
