爱华网□杨育谋深圳中商国际管理研究院与美国国际训练协会合作开展的一项专题研究发现，领导模式与企业状况呈正相关。该研究通过对1700多名中外企业领导人及其所在企业的数据分析，得出了这样的结论：卓越领导身上，集中了卓越企业的全部基因密码，破译了这些密码，就揭开了卓越企业的全部奥秘。一个企业能否从出生、成长到成为优秀、直至走向卓越，领导者的管理方式是一个重要的影响因素。纵观本土企业“掌门人”领导方式的变化，走过了从“带动式”到“管控式”再到“教练式”的演变过程。 改革开放初期，大部分创业者所用是“带动式”的领导方式，领导者往往身体力行，并信奉“领导就是榜样”。进入上个世纪八十年代后期，随着质量管理体系、业务流程再造的盛行，大多数企业领导者采用了“管控式”模式。在这种管理模式中，管理者往往是倾向全面管控企业，并“从人治走向法治”。然而，这种领导模式也带来了管理的“机械”和“僵化”，企业稍不留心就容易在“管控”中失控。在本土企业经历阵痛、反思之时，西方企管专家学者经过悉心研究与实践，大力推行了“教练式”领导方式。“领导是教练”、“不善教导就不能领导”已经被多次证明其可行性和正确性。
教练式领导 在体育世界中，强调以人为本的教练通常是以激发个人潜能，发挥人的积极能动性，帮助被教练者去发现和创造更多的可能性为工作目标。因此，教练不是给被教练者一个现成的方法，而是激励被教练者看到新的可能性，自己找到方法，去发现自身潜藏的能力，并且可以通过调适发挥出来，最后通过自己的力量达到目标。aihuau.com 与此相似，教练式领导不再是只会命令、评估和监督，而是能够有效运用教练技术于管理工作中，旨在提升企业或组织onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效、改善员工表现、引发团队智慧、并实现卓越成果的企业高层。正因为如此，教练式领导也被称为“企业教练”。综合而言，体育教练更像是一枚指南针，给队员们指出方向和方法；而企业教练更像一面镜子，提供的是一种心态训练，而不是知识训练或技能训练，帮助被教练者反求诸己，支持他们找到属于自己的答案。 在采用传统管理方式的企业里，往往企业最高管理者的水平有多高，这个企业就只会有多大发展。相比之下，教练式领导可以培养员工良好的心态，让员工能做到知行合一；通过自己做给员工看，再放手让其操作，并及时给予调适和指导，能有效提升他们发现问题和解决问题的能力，提升团队的整体作战能力；这种方式也能培育和加强管理者的领导风格和魅力，令自己更具影响力。 “带动式”领导是像我这样做，“管控式”领导是照我说的做，教练式领导是有你有我，我教你做。教练式领导的最终目的不是赢得利润——就像伟大的运动员不以冠军为目的，而是永远追求更快更高更强。企业的应用模板 中商院对1700多名中外企业领导人及其所在企业的调查结果显示，处于“带动式”领导模式的企业占41%，处于“管控式”领导模式的企业占36%，处于“教练式”领导模式的企业占15%。这个比例与病弱、成长、优秀型企业的比重大致相吻合。在中外企业中，教练式领导的成功例子比比皆是，并培养了一大批管理新生力量。 在麦当劳中国，如果不能培养一个人接替你的岗位，你就不能升迁。因此“教练——培训——继任”的链条环环相扣，推动着教练式onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的形成和教练式领导的不断出现。 韦尔奇则实行边教边学的方式，鼓励学员说出自己的想法，哪怕“尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌”。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。如今的通用电气仍然继续着教练式领导的传统，并且由最高级别的领导亲自负责。 在本土企业中，教练式领导最为典型的代表就是联想的柳传志。柳传志的“建班子、定战略、带队伍”被认为是联想大厦的坚实地基，而“建班子”和“带队伍”，很大部分内容是和教练式领导相关联的。正是他提出“建班子，定战略，带队伍”，并以教练的身份为联想培养了杨元庆、郭为等一批优秀的年轻领导者，打造了一支令行业内外注目的巅峰团队。 处于教练式领导模式的企业和领导人还有招商银行的马蔚华、凤凰卫视的刘长乐，以及以腾讯的马化腾、阿里巴巴的马云为代表的一批企业界新秀。如何“授之以渔” 一个领导者要扮演起教练的角色，首先要懂得如何教授下属。“一个教练应该曾经是个好选手”，不仅要教怎么做，还要教为什么要这样做。只有这样，才能“促进每一个人学习”。例如，柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。1996年柳传志看到韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书，十分认同LG的放权思想和做法，就拿给高管们传阅，同时结合公司实际对书中的内容做了探讨，比如何时应该放权、权力应该放多少等。通过讨论，其他人也获益良多。 教练式领导要会“提问”。在提问之前，领导者要深入了解被教练者的现状、目标和背景。通过提问有效问题，往往能激发被教练者主动思考；而教练也能通过交谈，听到事实和情绪。在2004年联想收购IBM个人电脑业务之后，柳传志在写给杨元庆的信中，就在末尾提出了“你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？”“你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？”这样两个问题，建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来向更高的台阶迈进做好准备。惠普中国前任总裁孙振耀在担任销售代表时，曾花了三个月的时间争取一个客户的单子，却始终没有成功。就在这个关键时刻，主管经理一句“你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”让孙振耀立即醒悟过来。后来，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。实际上，教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。 教练式领导要设定合理的目标。目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式。很多深谙此道的教练式领导者都认为，目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。宏碁创业初期，薪水在同行业中处于偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你”。施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。 教练式领导要“练”，要给员工一定培训。美国《公共人事管理》对企业只采用培训与采用培训加教练的效果调查比较表明，培训能增加22.4% 的生产力，而培训加教练可以提高88%的生产力。在很多成功将教练式领导方式推广到整个企业的公司，都将教练与培训等onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理机制很好地结合，实际上就是将员工主观能动性的激发与实际的工作技能培训合二为一，在提高员工能力的同时，真正为企业带来实际价值。在GE中国，员工的直接主管每年通过绩效考核系统获知或者激发员工的发展需求，按照每个人的不同需要安排他在培训发展中心的学习。事实证明，指挥、命令、控制的管理方式会使员工缺乏创造性，已不适合现代企业的知识型员工。一项调查表明，知识型员工真正发挥出来的价值不到20%，而80%的潜能在沉睡。知识型员工的智慧流失，将给企业造成巨大的隐性损失。如何真正调动知识型员工的积极性，教练式领导或许是一条可行的路。
