爱华网大局意识图片 叶奋嘉的“大局图”1
随和、谦恭、儒雅，这是记者与叶奋嘉先生初次见面所留下的深刻印象。 叶奋嘉，南京嘉宏达酒业有限公司总经理，广东人。记者初到南京，就反复听到大家谈论这位“叶老板”。计划经济与市场经济转型的时候在青岛市做生意，92年单枪匹马来到南京，略经考察，便决定落户南京，做起了酒水生意。 这一切看似平淡无奇，用叶老板自己的话说，“一路走来顺风顺水”，但不经意间，他已经成为南京市酒水销售领域从业时间最长、资格最老，规模、实力雄厚，江苏省最具规模的经销商之一。aihuau.com 记者来到嘉宏达酒业公司，期望挖掘他“平淡无奇”的秘诀，于是有了与叶老板的一次促膝恳谈。正是这一场恳谈，让记者不得不重新认识这位“顺风顺水”的人。 叶奋嘉：你们的两篇文章我印象比较深。一个是《走进大经销商时代》，一篇是《探秘“商源模式”》。 现在的酒水市场呼唤大经销商，江苏也是如此。一个产业是否为社会所接受，不仅仅是看其有多大的产值，而是看其整体的文明程度。“大经销商”的模式下，对当地市场形成垄断，因此对市场形成主导作用。因为行业的文明程度直接关乎大经销商的利益，所以他们自然而然地呵护整个行业朝着诚信、文明的方向发展。 记者：有人戏称，江苏的经销商宁愿自己啃一个鸡抓，也不愿意跟别人一起吃一头驴。这个说法是否正确？江苏的酒水经销商是否已经具备产生大经销商这样的条件，或者出现了具有大经销商潜质的销售企业？ 叶奋嘉：江苏做酒水的经销商，颇具规模的有几十家，如果要形成像浙江商源、石家庄桥西那样大规模的经销商，估计在三两年内不会有。 以南京市场为例。南京市场有实力和规模，能做一做市场的经销商，寥寥无几，而且处于各自纷争的局面，各占渠道，各有品牌。 南京的经销商，现在谁第一谁第二，还不好说。但经过两三年的运作后，很多小的公司将难以生存。很多公司已经意识到这一危机，所以现在南京经销商之间出现了一些松散式的组合，这种组合的目的是为了更好地接一个新的牌子。这种模式还处于尝试阶段，成熟的经验目前还没有出现。这种组合可能会滋生一些矛盾，有些矛盾也可能是不可调和的，但毕竟是一种尝试。 记者：江苏酒水市场，要什么样的经销商结构？ 叶奋嘉：我比较欣赏“浙江商源”的模式。从市场发展的角度来讲，“浙江商源”是我们理想中的模式。经销商要做大做强，肯定要走这条路。但从南京这块市场来讲，还没有一家企业有这样实力单打独斗就能把整个南京市场吃下来的。 南京仅白酒市场就有近20个亿的空间，大大小小2万多家餐饮终端。任何一家公司把60%以上的A类店抓在自己手上，资金流就会涸竭。哪怕你年销售在2个亿，流动资金也不过三、五千万，这是所有经销商都很现实的问题。 记者：如果江苏的经销商走向“浙江商源”模式，还需要哪些方面的条件，或者将经历哪些途径？ 叶奋嘉：这些问题大家应当都想到了。如果两三家大公司进行实质性的重组，联合起来组成一个股份公司，把所有的品牌，所有的渠道进行整合，捆绑在一起做市场，应该说是有可能的。如果靠单打独拼实现“浙江商源”的规模，我认为目前还没有这样有实力的公司。 另外，浙江商源的起步非常好，手头有包括“泰山特曲”、“伊力特”等有潜质的产品，有丰厚的利润点，可以让他有能力对二类经销商进行蚕食，或者控股。浙江地区很多二批商都成为了他真正的合作伙伴或者是其下属分公司，因此他的渠道非常畅通。 记者：在我们上海“首届中国白酒东方论坛”的时候，“浙江商源”董事长朱跃明先生提到一个观点，如果有一天北大、清华的大学生发自内心地希望到浙江商源来工作，并充分施展自己的才华，这个时候“商源”才算是成熟。 叶奋嘉：人才建设是一个很现实的问题。我们这个行当是一个比较动荡的行业，人才流动是比较突出的问题。 为了团队的稳定，我们需要留住人才，但从南京经销商的实力以及现状来看，这项工作比较有限。南京市场的盘子不算大，几家经销商平分，几乎每个公司都是大不大，小不小，已经走到一个发展的瓶颈，给予人才发挥的平台都非常有限。 如果江苏出现像浙江商源那样的公司，或者现有的几个经销商大户进行重组，这些问题或许就能迎刃而解。在新的大公司框架内，人才可以流动起来，互相调剂，还可以从外界吸纳优秀人才，来提升我们这个行当整体的人才素质，我们的人才队伍也能源源不断地输入新鲜血液。 记者：在您的眼里，一个合格人才的标准是什么？ 叶奋嘉：我首先看他有没有潜质。没经验不要紧，没干过这一行也不要紧，只要有潜质就行。 记者：您所理解的“潜质”主要包括哪些方面？ 叶奋嘉：第一个是兴趣，看你爱不爱做这一行。第二个是看你对企业的忠诚度如何。第三个就是你的诚信度如何。还有就是不要攀比什么东西。人与人之间不好比，因为各自的付出不同。但公司要制造出一种氛围：人际关系一定要和谐、融洽，不能因为鸡毛蒜皮的小事斤斤计较。 管理人员还要有大局观。一个部门主管不能眼睛紧盯着自己部门的利益，要着眼公司整体利益去考虑问题。有些部门经理感觉工作压力非常大，只考虑把自己部门的任务做完了事，而置公司大局于不顾，我就告诉他，我宁愿你不要完成这个任务。 没有大局观，做事情是不行的。 作为管理者，心胸一定要非常豁达，对于属下一定要宽容，要有责任心。只要不是原则性的问题，我从来不允许炒员工。但是，员工犯了原则性的错误，即使业务做得再好，我也绝不姑息。 从长远出着眼，业绩差一点我不介意，也不会搞末位淘汰制。就好比北京过去的“同仁堂”，老板发自内心地对伙计好，伙计自然发自内心地对客人好，客人的口碑留住了，企业才有了几百年的发展。 记者：是不是说您对于员工业务能力的要求是次要的，或者说是忽略的？ 叶奋嘉：目前我们这个行当，只要业务员做到“三勤”就行：嘴勤、腿勤、脑子勤。 酒水销售不是舞文弄墨，不是写论文，也不是坐办公室，所以对业务员的文化水平要求不是很高，只要你很勤快，嘴甜一点，脸皮厚一点就行。 业务员是亲历亲为做市场的，接触的人广，心理素质很关键。如果遇到素质不高或者情绪化很重的客户，自信心和自尊心容易受到伤害。所以一个合格的业务员，就是能够顶住种种打击，能够锲而不舍、见机行事地与客户进行交流。 如果做到“商源”的规模，业务面涉及整个江苏省乃至全国，我们对于人才的业务能力要求就会高一点。 记者：经销商在人才管理方面是不是也存在风险？ 叶奋嘉：风险的确存在。 经销商的业务面都杂，大酒店也做，小酒店也做，管理上难免有漏洞。有些“老油子”的业务员，游荡于这个公司和那个公司之间，他不是认真做市场，认真做事情，而是看有没有漏洞，有没有投机的机会。比如说倒到货赚点钱，私吞货款啊。 南京经销商之间的相互交流少，如果有一个平台，建立一个人才库，对业务员进行综合的评定，大家在这个平台上互相通气，“老油子”业务员自然就没有办法在这个行当里继续混饭吃。 记者：据说您手下有从创业之初就跟开始跟您一起打天下的，在您这里做了七、八年业务的也大有人在，您留住人才的秘诀是什么？ 叶奋嘉：我觉得应该是和谐、诚信的公司理念。
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