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可以这么说，周海江之于红豆集团，与李世民之于唐王朝十分相似。他们虽不是创始人，却是实实在在的创业者。所以周海江从不认为自己是第二代人物，2005年他说：“在红豆22年的发展历史中，我参与了17年。”1988年，22岁的周海江从河海大学停薪留职来到无锡港下乡太湖针织制衣厂，从普通工人做起，一直成为红豆集团的掌门人。19年后，昔日的乡镇企业成长为全国服装行业的旗舰—红豆集团。 在很多人看来，红豆算是家族企业，其实很长一段时间，周家的股份并不占优势，有分析人士称，股权的平均化导致了红豆品牌优势被稀释。红豆集团一直按照周耀庭的新集体经济模式运作，企业也一直以一种平民化和集体主义的姿态在行走。而股权结构过于平均是制约企业继续壮大的一个瓶颈，对此，周海江表示将通过一系列资本运作，而不是通过权术，让自己掌握红豆集团的控股权。 如果说红豆是在周耀庭手中“发芽”的话，在周海江的手中，红豆则已经超越了生长的“南国”，走出了苏南传统乡镇企业的发展路径。20世纪80年代末90年代初，许多企业连商标都没有，创名牌更是想也不敢想的事，而周海江竟提出在中央电视台投资160万元做广告。这笔钱等于当时工厂全年的利润，可以买设备或者造厂房。如果钱花在广告上弄不好等于打水漂。事实证明，当年的160万所达到的效果恐怕比如今花1.6个亿还强，红豆品牌因此深入人心，产品销路迅速拓展，红豆成为首批“中国驰名商标”。 为了打造民族品牌，周海江最先在公司成立了商标保护科，在世界54个国家和地区做了商标的保护性注册，并多次拒绝了与外企合资。从2000年开始，红豆先后在美国洛杉矶、纽约成立分公司。创新和品牌作为企业“微笑曲线”的两端，如果不能守好这两端，那么企业只能从事低附加值的加工制造。而红豆品牌的市场定位过于低端，在大城市，很少有白领阶层的消费者选择红豆服装，红豆品牌的价值在这些人群中的认同度还存在相当距离。而周海江并非没有意识到这一点，对于他来说，从制度到品牌再到文化，是一个逐步前行的过程。 1994年，在周海江的推动下，红豆集团推出了一系列与现代企业制度相吻合的管理机制。一个有趣的现象，集团所有的产品都有两家工厂同时生产。这是周海江想出的“一品多厂”的竞争机制。这个机制他先在西服厂进行实验：将其分成两个生产条件相等的工厂，并划区域销售，年终以实绩评定厂长的称职与否，这一方面引入了内部竞争机制，同时又淘汰了一部分不合格的老臣。另外，周海江近年来一直在谋求突破地域和产业的限制。他通过定牌加工、派出管理人员、收购兼并等形式，已先后整合了广东、浙江、福建等地企业150多家，使它们成为红豆的“园外工厂”。这些企业的资产总量和职工队伍已经超过了红豆园区的总量。 怎样创立国际化的大品牌，周海江认为：“名牌有两大含量—文化含量和技术含量。技术含量，我们通过引进装备，慢慢和国际品牌同质化，后面还有一个文化含量的打造。所以，我说名牌的一半是文化，另一半就是技术。”文化含量的打造则是任重道远，可以说，日本制造业虽然在20世纪90年代后持续低迷，但日本的“时尚文化产业”却通过这十多年的努力，达到了可以和欧美平分秋色的地步。日本从“日本制造”成功转型为“日本设计”。红豆似乎正走在一条正确的道路上，周海江认为：“只有善于学习对手，才能赶超对手。”红豆与法国ESMOD时装设计学院联合办学，成立了红豆—ESMOD国际培训中心，为企业的未来积蓄设计与工艺人才。
