爱华网4、解决问题推动销售增长
4．1带着问题去发现问题
4．1．1不发现问题就不能解决问题
经营管理就是要不断地解决部下。进行经营管理活动会碰到各种各样的问题，并且要研究出最合适的方案去解决各种各样的问题。解决问题的前提是发现问题，不是问题明显了才采取措施，而是事前发现，采取对策，这是解决问题的捷径。因此，最近对经营管理人员的要求，已从“解决问题的能力”转移到“发现问题的能力”。对于这方面的重要性强调的比较多。经营管理人员不能只从其它人那里了解问题，应该亲自发现问题，有效地解决问题，这是对现代经营管理人员的要求。
4.1.2为什么要发现问题
1）这是改进经营的开始
发现问题是经营管理的开始。经营管理绝不允许维持现状，要经常进行革新、改造。工作一开始就要善于现问题，有发现问题的意识。一个企业如果维持现状，在竞争中就可能失败。
2）部长、科长是提出问题的人
部长、科长应该有发现问题、提出问题的能力。在很多时候要求部长、科长代替上级领导提出问题、解决问题。部长、科长在日常业务工作中经常发现问题，把问题交给下级解决。从这种意义上说，对发现问题能力的要求也是很高的。
3）及时解决问题
发现问题就要解决问题，问题发现的越早越容易解决，也就是使问题在萌芽状态就得到解决，这样既不浪费时间，效果又好。反之，如果问题发现的晚，就不好解决，效果也不高。因此，发现问题后要尽快解决。
4.1.3发现问题的四个阶段
发现问题的方法不是固定的，有各种各样。这里谈的只是基本的方面，必须了解以下四个阶段：
1）疑问阶段
发现问题的第一步是产生疑问，也就是对于某一事物产生“这样没有问题吗？”的疑问。有这样的疑问就是有发现问题的意识。相反，如果没有颖问，没有发现问题的意识，问题就是在眼前也很可能看不到。应该养成一种善于发现问题、利用很短时间整理问题的习惯。
2）调查阶段
如果有了疑问，就要进入调查阶段，把疑问的背景、原因、性质等调查清楚。比如：有了问题就要调查问题的原因，为什么会有问题？背景如何？疑问的性质、特点怎么样？都要搞清楚。
3）核实阶段（确认阶段）
调查阶段完成后就进入核对（确认）阶段。这一阶段是为了把调查阶段疑问搞清楚，根据收集到的情报判断是否有问题，于是从疑顺转入问题阶段。对于疑问转到问题的判断要非常慎重。在发现问题的四个阶段中，这个阶段是最重要的。在判断问题时不能单纯地依靠经验，要根据可靠的客观情报和数据。
4）表现阶段
问题核对（确认）后，还要使问题再表现出来，使有关人员都清楚。
问题表现的方法大体有两种：一是用文字表示，也就是用文字写出来，使第三者知道；另外一种是口头传达。至于采用哪种方式要根据具体情况决定。用文字表示作为传达手段比较好，错误少，而且可以留下评据，优点比较多。
4.1.4培养发现问题能力的方法
发现问题需要经过以上四个阶段，如果再加上以下几点注意事项，效果会更显著。
1）经常带着问题
经常带着疑问去发现问题比什么都重要。带着疑问也就是有发现问题的意识，要灵活运用5个W1个H的方法，即何人（Who）何处（Where）何时（When）何物（What）为何（Why）如何（How）。
2）不满足现状
对工作不满足，对发现问题有很大好处，如果对工作满足了就不容易发现问题。对工作满足了就是肯定现状，不能激发发现问题的意识，对工作不满足，就是否定现状，刺激发现问题的意识。这对发现问题有很大作用。
3）对什么都要有兴趣
要发现问题就要对什么都感兴趣，都关心。在各行业中对于发生的问题是很难预测的，特别是部长、科长发现问题不能只限于本部门、本科室，也要关心其它部门和其他行业的情况，所以，对于什么事情都要有兴趣，都要关心。
4）应该头脑灵活
发现问题是高度思维活动，因此对于发现的问题应该客观地考虑。对事情不能带有固定的看法，用先验论和偏见看待事物的人头脑会变得僵化。如果没有灵活性也就很难发现问题，要保持头脑的灵活性，必须注意平时的训练。
5）掌握表达能力
发现了问题要把它表达出来。表达能力分为文字表达能力和语言表达能力。其中重要的是文字表达能力；在管理人员中有很多人缺乏用文字表达问题的能力，作为管理人员应该在实践中不断地锻炼、提高这种能力。
4.2如何有效地解决问题4.2.1一切都和解决问题有联系
如前所述，经营管理就是解决问题。也就是在经营管理活动中出现了问题，需要研究解决，这种不断地反复就是经营管理。
特别是现在，企业环境的变化很迅速，有些问题的发生很难预测，能否解决这些问题是优秀的经营管理人员应该具有的重要条件。要培养解决问题的能力，没有这种能力就不能胜任工作。部长、科长没有解决问题的能力，对企业是很“不利”的。对于部长、科长来说，发现问题与解决问题的能力同样重要。
4.2.2解决问题的步骤
要具备解决问题的能力，首先应该知道如何解决问题和解决问题的方法，解决问题的方法是各种各样的。
下面所谈的只是一般的解决问题的步骤：
1）分析问题的原因
发现问题以后，首先应该分析发生问题的原因。虽然在调查阶段已经分析过了，还需要再一次分析。但是，这次分析原因要比发现问题时候分析得深入、详细。分析时尽量收集更多的有价值的情报，追究真正的原因很重要。分析原因是解决问题的基础，这一环节决不能忽视。
2）收集解决问题的方案
分析问题的原因，就是要考虑解决问题的方案。如果对问题的背景、性质、特点不清楚，就不能找到真正的原因。
为了制定解决问题方案，首先要收集各种想法，也就是借助他人智慧，从第三者那里得到启示。一个人考虑解决问题的方案总是有限，超不过群众的智慧，特别需要听取专家的意见和想法。
3）制定替代方案
为了制定解决问题的方案，应收集各种想法作为参考，再结合实际制定解决问题的方案，但不能只是一个。一般制定一个方案在讨论之后如果不合适再进行修改，费时太多。考虑到工作效率，应尽量多制定几个方案，从中选择最好的，最合理的，这样解决问题的效果比较大。
4）选择最佳方案
选择最合适的方案，要由负责此项工作的最高负责人决定。选择时可以召开会议，让各方面的人员参加，听取各方面意见，最后再由最高负责人决定。召开会议决定是民主决定问题的方法，但责任不明确，以后容易出现大问题。
5）实施以后要进行评价和反馈
最佳方案决定以后，就要进行实施，实施后对其效果如何要进行检查。制定方案的时候，应该有一个预想效果，检查的时候用预想效果和实际效果相比较，看是否有问题，如果有问题要追查原因，考虑排除的方法，迅速进行修正或者作为解决下一个问题时的参考，这就是所说的反馈。所以，部长、科长应该很好地理解评价、反馈的必要性和重要性。
4.2.3解决问题的技巧
这里介绍的是一般企业中应用最多的，有代表性的三种方法。
1）解决问题的会议
用会议的形式解决问题，作法通常分三个阶段：
第一阶段是提出问题，在会议上说明情况、明确目的，传达情报等。
第二阶段是讨论，查明原因，为制定出对策，提供各种想法。
第三阶段是选择决定解决方案，从各种方案中选择最佳方案，但是否作最后决定可根据当时的情况而定。
2）诸葛会（头脑旋风会）
诸葛亮会和解决问题的会议相似，具体分析起来销有不同。
这种会议一般分两部分，一部分是组织会议的人、进行指导的人和纪录员组成；另一部分是提出想法的成员。当然第二部分人数应该比第一部分的多，并且要根据一定的规则进行。
规则
▲对于他人的想法不进行批评
▲欢迎新奇的、自由奔放的想法
▲想法越多越好
▲可以补充他人的想法
遵守这个规则自由地提出想法。
3）K、J法
K、J法是以诸葛亮会（头脑旋风会）为基础而发明的一个创造性的方法。K、J法是以文化人类学家川喜田二郎的名字命名的。即：把情报记入卡片、然后分类，探索问题的本质、找出解决问题的方案。日本的很多企业都引进了这种方法。如果问题超过一个星期，就要使用完整的K、J法。所以，有必要进行K、J法教育，最近又研究了用简化K、J法解决问题的方法，对完整的方法进行了适当修改，应该起来比较方便。
4.2.4有效地解决问题为了更有效地解决问题，谈一下解决问题的几个基本要点：
1）明确目的
解决问题首先要明确目的。应该注意的是：如果委托他人解决问题，提出问题的时候必须首先把目的讲清楚。
2）得到专家的援助
一个人解决问题很难提出完善的方案，要集中群众智慧，特别是解决自己不太内行的问题时，更应该积极地解求专家的意见和想法。
3）不要只限于过去的经验
在各方面都迅速发展和变化的今天，只根据过去的经验解决问题是不能起作用的，即使在过去是成功的经验，用来解决今天的问题也可能遭到失败，现在出现的问题大都是新的问题，所以要研究新的方法。
4.3药品销售中常见的问题处理
4.3.1竞争问题
提起竞争二字，都会描述出市场竞争的激烈这环境，其实这里有一些误区，一是国外的书看多了；二是报子看多了；三是话读多子，而没有认认真真地去看市场，分析市场，到今天为止中国的市场除了家电市场在形成亚垄断竞争之外，其他并没有象大家说得那么不可收拾，更何惧业内，请大家冷静下来，分析一下业内的背景情况：1、偌大个中国顶得上一个欧州；2、6200家药厂；3、3000多个品种，你就在这种情况下谈竞争、恐惧竞争有多少意义，谈到底还是你自己的营销观念和营销思路有问题，从现有的企业与企业品种与品种之间存在这一点点竞争势态来看，根本不足以我们惊怕吓错，我们可以从市场营销策略和市场推进模式中找到很大的，没有竞争的市场空间的，看见有的企业做将清开灵做好了，你也做，看见人家奥美拉唑做好了，你也做，而又感到市场竞争压力很大，但真正有市场潜力的，有市场价值的品种放在哪里又不做，去跟人家凑什么热闹呢？
1、竞争是一种合作
2、竞争是一种对手之间的游戏
3、竞争使双方企业促进销售
在中国特定市场环境中，对药品营销而言，应更多得是如何采取营销的组合工具去获得更多的市场份额，而不是一味去研究竞争对手的策略，这样会让自己钻进牛角尖里去，浪费自己的金钱，也失去了市场的机会。因为中国的市场还是一个不成熟的市场，中国的药业也都是小企业，他们根本没有具备实际意义上的竞争实力。因此解决这一问题的思路应该是：
1、转变观念，台湾有位营销顾问说过一句话，他说“天冷冷在风里，人穷穷在观念上，这一点，我是深有感触，当时我在管理安阳三药厂时，短短几个月就发现，东部的企业为什么好，中部及西部的企业相对关，其主要原因是在企业经营观念的距离太大了，并不是由于企业问产品间的竞争使中西部企业造成失败，而是自己的经营观念造成企业的失败，因此首要问题是转变观念。
2、分析市场
3、分析产品
4、提出产品及市场的策略
5、组合独特的营销工具建立自己的营销模式。
做市场千万不要听从那些没有市场操作经验的营销理论家的话，他们把市场说得太玄了，太复杂了，弄得市场操作者学头转向，我认为做市场一定提倡简单二字，越简单越好，越能形为工业化推进市场模式，当一个简单市场模式建立后，立即考贝就行了，关健在于独特的营销工具组合。
我想大家不防去试试看，会收到很好的效果，减少了市场竞争的压力，再说你现在的营业收入才多少，根本事不及顾及竞争二字呢。
4.2价格
4.3如何处理冲货问题？
冲货即是：同一个产品没有遵循公司的规定，将该产品超出所规定区域范围进行销售。出现这种情况作为销售经理应严格进行制止。如阻止不力，会给辛辛苦苦开发出来的市场成果，前功尽弃，同时也大大错伤了该区域市场人员的积极性，造成应收货的增多，最终公司受损。
冲货现象出现有下列二种情况：
（1）内部冲货：公司内部间从一个管辖区域向另一个管辖区域调货；
（2）外部冲货：
公司产品通过品种的组合将货物一起调拨到其它区域，谋取其他品种的利润，由经销商向其它区域冲货。一种情况是经销商主观冲货；另一种情况是授公司业务主管的意图向其他区域冲货。
①直接冲货：
外省或其它区域的经销商将公司的产品直接调拨到本省或本区域；
②间接冲货：
经销商冲货，例如北京的经销商将数个品种向湖北某家经销商调拨，其中有一个主品种是你的。
解决办法：
（1）建立冲货的规章制度，划分清销售区域，然后分清货物的投放区域，再规定好，如违反规定的惩罚条例；
（2）冲货的防止，公司应该建立检督检查的系统，如有冲货的迹象，就立即采取行动，扼杀在萌芽之中。
（3）一旦发现冲货，不管什么理由，一律坚决地、毫不留情地进行严肃处理。
4.4积极性4.5广告支出
在行销过程中，最大的费用投入应是广告费，广告费支付的过程中，常常会出现问题，因此要解决好这个问题，就必须认认真真地研究解决问题的办法：
4.5.1广告费支付的管理形式
1、集中管理，集中支付
广告投入及媒体安排费用支出，由总部统一实施，各办事处只有建议权不介入广告投放及费用支出。
利：费用支出易于控制，到位率高，权力集中，安全性好；
弊：办事处与总部意见不统一，办事处失去了费用投入的权力，反之也就不关心广告投入。
2、集中管理，分散支付
广告由总部统一编排，由各市场部落实媒体，洽谈广告业务，并支付费用。
利：总部与办事处意见统一，销售力较强，易于执行。
弊：办事处对广告效果不负责任，投入量与费用支付控制较难。
3、分权管理，分散支付
广告由各办事处负责，由各办事处根据市场环境作出广告设划，经批准由办事处安排，实施并自行支付费用。
利：办事处对广告费用投入效果，免有责任，执行速度较快，灵活性强，到位率高。
弊：总部很难管理和控制，费用经常起标，随意性大。
4.5.2广告支付不良形式
1、佣金（四和）：不管是现在还是将来，这个问题永远存在；
2、加价：在业务洽谈中，决定的单价双方认可后，由业务方进行提价，然后将所提的差价，还给业务方。
3、转单：业务方将业务单子交给甲方，并由甲方交给乙方，听获差价由双方分成。
4、短时：在合同中表明，每月投入量为20分钟，其实际投入为16分钟，时差给算成钱迫还给业务单位。
5、缺播：在合同中规定为每天二次（15秒30秒各一次），往往有意拉挣几次，所获差价还给业务方。
6、换时：合同规定，每天在什么时间，什么栏目中播出，但有时合同将此时段移位，形成差额还给业务方。
7、化整为散：按季按月买下版面或时段，并编制播出计划，赚取差额，返还给业务方。
8、产品作价支付：业务方以产品作价支付给媒体，由电视台转给经销商，形成巨大差价，并还给业务方。
4.5.3广告支付原则
1、广告投入严格按计划执行，不得超标。
2、广告合同二人以由共同操作。
3、广告支付，必须直接支付给媒体（或专业合作者）。
4、支付钱后播出，不欠帐。
重视专业产品推广公司
现在广告代理公司竞争很激烈，一些专业的市场推广公司不断出现，且心态很好，都注意专业为客户推广服务，而且收费较低，通常按每月收取规费，媒体代理只收取3%，而专业公司所提供的服务我们自己远远是做不到的，不要认为钱给合作者赚了，其实要比我们自己投入的钱省得多，这是企业走向市场一种比较可行的方法。
4.6 赊销的评估与管理
4.6.1信用标准
因为赊销就像是银行给一个顾客贷款，所以有必要运用相似的标准去进行信用审核与控制。通常，非银行业人士不这么看待赊销，更多的是看做“贸易”的一个正常部分，一个促销手段而不是信用问题，和其他促销方式一样，它也有它的成本。作赊销的决定时要考虑到促销和信用政策两方面的问题。因此必须对它们各自应有的重要性和相关性予以充分分重视。赊销看起来仅与货物或服务有关，而不是直接与现金相关，这一现象可能会掩盖下面的事实：即货物与服务实示上与现金是等值的，且在大部分情况下，企业已以采购成本、费用和工资等形式投入了大量的资金。但尽管如此，对销售的期望的考虑似乎要超越对赊销风险的考虑。
如果让业务人员给顾客一笔现金贷款，该贷款利率与等值销售带来的利润率相同，则业务员反应将会完全不同，甚至可能根本不予考虑。然而他却可能很热心地去做赊销。这的确是一个很危险的态度，可能会给本来很成功的企业，带来因赊帐损失而造成的严重损害。
例如：企业一笔毛利10%的销售变成了坏帐，试问还需做多少相同的销售才能换回损失？
每销售￡100，企业付出的成本是￡90，因此需要9笔相同的销售才能弥补损失，恢复原有状态。
坏帐成本/坏帐应产生的毛利=90/10=9（次）相同的销售
第10次销售将挽回第1次销售的机会成本。这样解释能让销售人员更好的理解赊销带来的成本和风险。因此对企业提供的所有贸易信用，都必须施用严格的信用标准进行审核。
4.6.2制定合适的信贷规则
仅仅审核顾客的总体信用程度还不够，还要综合考虑该顾客的生决额；以及与顾客的财务实力相应的信用水平。和银行信贷一样，必须根据信用审核中所考虑的各种相关因素来给每个顾客划定信贷限额及相应的条款和条件。应根据经验和目前的财务及信用信息，对信贷限额进行定期重估，至少一年要重估一次。信贷限额的条款应包括：
◇给于顾客的最高赊销额；
◇允许赊帐的最长期限；
◇最小订货数量（如合适的话）；
◇关于付款程序的清楚指示；
◇关于过期付款的利息与提前付款的折扣安排的明确规则。
坚守规则 制定了合适的信贷限额与规则本身还不够，重要的是确保这些规则和限额得以执行。这有赖不断的监管与控制，信用控制政策能否成功，总是与顾客眼中企业是否认真地按赊销条款办事有直接关系。
4.6.3收帐政策
收帐政策包括从债务人那里收取超过或没有超过正常的赊销期限的款项的程序，政策最重要之处在于具备能被清楚地理解的规则，并由执行规则的人贯彻执行。如果顾客看到企业没有严格遵守某些规则，那么顾客也将不会遵守。若顾客资金有限，则在决定先付哪部分帐款时，取决于他所感觉的各个供应商执行其信用政策的严肃程度。若顾客认为某个供应商会采取无所谓的态度，那么结果将是不会向他付款。而那个晚付款就会切断供应的硬心肠的供货商将准时得到付款。
◇及时开立发票和额帐结单。这点很重要，销售部门必须适时，准确地送（寄）达客户手中。因为客户常认为收到发票后赊销期限才算开始，任何拖延寄送发票将意味着延了给予客户的有效的赊帐期限。
◇要坚定、一致、公平地执行企业和客户的合同条款。
◇付款的方式和时间要有清楚的指示。
◇对有争议的条款等，要有清楚的经双方充分协商的处理程度，以保证不因细微的争议而阻碍了总 额的偿付。
◇对逾期未付的帐款要有严格的追查政策。其程度直接依金额的大小而定。花许多时间去索回一笔并不值得这么做的逾付款可能毫无意义，但许多企业都认为，即使收款费用高于款项本身，也值得去追索，以给该客户和其他客户传递一个明确的信息，即企业对执行其信用和收帐政策是严肃、认真的。
◇重要的一点是：言出必行。言而不行，光威胁而不实际追索将带来负效应，并损坏整个信用收帐政策的有效性。
◇当然政策的制定是为了销售大局而定的。制定一个严格的信用政策，灵活性是相当重要的。它应包括某些管理人员，在明确规定和大家都理解的标准以内，可在特殊情况下，对严格执行政策做某些变通。每一个好的制度都是通过明智地运用这种灵活性而变得更好。
4.6.4就应收帐款的总体控制
作为销售经理，每月必须对应收帐款作总体评估，这会极大地促进信用及收帐政策的成功 实施，当营销财务主管编制的报告中发现问题，敦促各部门共同解决，这将会减少，由于管理不当为企业带来的坏帐，也将会给企业带来许多的好处。从减少坏帐的角度来讲，经验已经表明对信用控制的合理投资将带来许多倍的好处。
控制的基本方法是运用财务比率经常检查收帐期或债务人天数：
债务人数=债务人×会计期天数/会计期销售额
这个比率可用于各种会计期的计算。它应该先与给予顾客的赊销期限相比，以查看信用控制的有效程度，再与上一个会计期的相应数字比较，以确定情况是有所改进还是日益恶化。
这样计算的收帐期能大概显示出帐款回收的期限。它没有考虑季节性因素和或销售增加的因素。要想更详细地显示信用控制系统的有效程度，需要列出“债务人帐龄分析表”，它将包括对各个债务人的详尽的分析（以到期款项的时间长短来划分）。一个概述型的债务人帐龄分析表看起来如下表：
债务人帐龄分析表
不同帐龄占债务人总额的百分比，就可以迅速看出信用控制是在变好还是在变坏，但绝对数还需要进一步计算，因为它们是基于总销售的总债务人的。如果更详尽的分析都按具体债务人作全面分析。可以让营销财务主管按时间做下债务人明细表。这样就可以对行销管理的信用控制的有效程度作出评估。
5、销售经理的普遍得失销售经理面临的普遍问题如下：
●友好，但不能和下属过分亲近，必须掌握分寸。偶尔和销售人员喝喝酒当然不错，但一连三晚上都和他喝得烂醉，就得另当别论；
●不要怕失去下属的尊敬，穿衣得体，衣料并非很贵。不要老抽下属的烟，喝酒吃饭，随随便便。你应该出大部分的钱；
●不要一出现错误就发脾气，调查一下，权衡一下，再作决定，然后采取行动；
●不要没有调查就发言；
●不要老盯着人，应看行为和表现。记住在评价面谈里提到的东西；
●不要老发牢骚，把事情弄得不可收拾。要及时搞清事情，当然得先调查、权衡，然后再作决定。
●不要夸大销售人员的错误，要做出正确的评价；
●不要笼统处理，要尽量具体。记住每个销售人员都不一样，处理的方法应有所不同；
●不要依赖鼓励的话，要讲实话，理解人。对下属表示真诚的兴趣，要老实。不要做提升许诺和用提薪去解决临时危机；
●不要去扮演精神病医生的角色，不要涉及太深，在个人问题上提些忠告即可。
6、销售经理的十大信条
1、客观。始终注视集体目标和达到目标的途径。不要有偏见，这样才能公正。一个公正的老板是最大的动力；
2、始终如一。左右摇摆的领导一事无成。应该知道自己的目标。销售人员想要一个目标坚定的领导；
3、老实诚恳。即使自己错了或者销售人员不同意他的意见，他们至少会认为他是好意的，是老实人；
4、积极，不搞教条。销售经理要公正，但不生硬。要老练谨慎，这样就不会伤害许多人的自尊心。
5、好心，但还得严厉。在某些情况下，销售经理要有好心，但有时候为了企业的利益和集体的目标还得严厉，他必须知道怎样掌握分寸；
6、知道怎样调动每个销售人员的积极性。他们具有不同的动机，除非处理正确，不然就不会得到正确反应。他必须知道每个销售员工作的动机；
7、分析表现，而不是凭印象。只有这样做才能证明自己是领导和朋友，而不是“法官”。结果每年或每月对销售人员的工作表现所作的评估不会令人讨厌，而被看作是在其职业上所取得的进步的标志；
8、热情。要表现自己的热情，然后销售人员才能感觉到。一个有热情的销售集体比懒洋洋的队伍做得多得多，就象一支唱着战歌进入战斗的队伍一样；
9、注重身教。销售经理应该身体力行，身教重于言教。销售人员在观察，心里在暗暗记着。领导必须当标兵。
10、把销售人员当成有思考能力的成年人。许多销售经理高高在上，给销售人员发号施令，这是行不通的。如果能把下属当作有思考能力的成年人来对待的话，许多问题就会避免。
