爱华网内容摘要：国际化竞争的今天，企业家们都在思考如何打造核心竞争力，都在寻找步入国际市场的通行证，而根本解决之道就在于缔造优秀企业文化。优秀企业文化是组织的灵魂，是企业核心竞争力的一部分，也是核心竞争力形成的基础和根本精神力量；而企业核心竞争力的形成，则能更好的促进适合企业文化的发展与深入人心。本文旨在分析企业文化与企业核心竞争力之间的关系，从而探讨如何提升企业核心竞争力，以期促进企业的进步。
企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入WTO后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻,提高企业的核心竞争力刻不容缓。
企业文化与核心竞争力的基本理念 企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。 核心竞争力是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为客户创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。可以通过如个人能力、组织能力更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做的比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。简单地说，核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力,是企业获得长期竞争优势的基础。 关于企业的核心竞争力，企业界和学术界众说纷纭。有人认为技术是企业竞争力的核心，有人认为管理是企业竞争力的核心，也有人认为人才才是企业的核心竞争力。实际上，企业核心竞争力不仅受到技术、资源、管理模式等硬件因素的影响，而且与企业文化这一软件因素密切相关。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位，更重要的是通过增强企业内部的凝聚力来提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势。当前，从我国成功企业的成长经验来看，企业核心竞争力的打造离不开优秀的、独特的企业文化，而缺乏优秀的企业文化，纵使掌握了稀缺资源和先进技术，也无法塑造企业的核心竞争力，企业的发展也由于缺少文化的支撑而陷于困境。 硬件部分。企业核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。 软件部分。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业文化的各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。 核心价值观。某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，被称之为核心价值观或核心理念。这种核心信念有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到的阻力。 使命。使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”思想：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益；为社会，服务社会文明进步，承担企业公民义务。再如，昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是企业生存意义的清晰界定。 愿景。愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象，它创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成为企业的核心价值，在于愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。当组织行为出现疑惑或者冲突时，明晰的愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的愿景，激发新的组织愿望和动力。
企业文化与核心竞争力的关系模型构建 企业与企业核心竞争力关系模型的外层元素指企业文化的功能，包括以下内容： 指导力。即企业文化对企业经营的指导功能，企业文化为企业经营活动确定正确的指导思想和决策方向。 推动力。企业文化在企业中的一切活动，归根到底，都是为了推动企业的发展。 改善力。企业文化是企业管理的发展和完善，是在对企业管理不断改善的基础上形成的。企业文化使企业管理者在管理活动中更富有思想性和人情味，具有时代特点和人文精神。 导向力。企业文化对企业意识具有导向功能，从而使员工个人思想观念与企业目标相一致。 凝聚力。企业文化通过塑造企业主体即员工的习惯、知觉、价值等，使员工对企业产生强大的凝聚，构成企业成功的基石。 激励力。企业文化对员工具有一种无形的精神驱动力。 约束力。企业文化是不成文的约束，对企业和员工的思想、行为具有约束功能。 润滑力。企业通过企业文化所具有的共同价值观念，在员工中起润滑作用和相互协调作用。 开发力。人创造文化，文化塑造人，人与文化相互作用，相互构建。其中企业文化也促进了人力资源开发。 感应力。企业文化与社会文化紧密相连，在受社会文化影响的同时，也在潜移默化地影响着社会文化，并对社会产生一种感应功能。 企业与企业核心竞争力关系模型内层元素是打造核心竞争力的着力点。第一层面，基础层，主要是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。第二层面，载体层，主要是为企业核心竞争力的形成发挥平台效应和起到支撑作用。第三层面，转换层，主要是把企业核心竞争力实化和物化。 企业文化可提升企业核心竞争力 企业文化对于企业核心竞争力的提升，起着核心和实质的作用。因此，企业核心能力的建造和提升，其主要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。 （一）构建独特的、难以模仿的企业文化 独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。IBM的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现：第一条是必须尊重个人；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是IBM企业文化的最大特色；第三条是必须追求卓越的工作表现。卓越是沃森要求员工对任何事情都要以追求完善的精神去做。这种令人振奋的做法，传播给客户，便会产生积极的反应，客户们喜欢这种作风并愿意和他们做生意。国际上一些著名经济学家在评论IBM时说沃森哲学对公司的成功所贡献的力量是非常大的。沃森哲学造就了IBM的企业文化，IBM的企业文化造就了一个成功的IBM公司。可见,独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。 （二）学习型团队的建设 20世纪90年代，美国麻省理工学院彼得圣吉(PeterSenge)博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的学习型组织的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念，其主要思想是提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、成共识，才能形成强大的凝聚力，业的竞争力才会得到提升。市场的竞争实质是人才的竞争，提高全员的人才素质是企业整体素质提升的关键。 （三）注重人才和技术资源的积累 知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大或者知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，非要靠人才完成不可。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准，它构成了企业核心竞争力的核心要素。 在21世纪，离开技术创新，任何企业都无法在市场中立足。如海尔、海信等优秀企业，都拥有自己的技术研究机构，形成了独具特色的核心技术能力。因此，培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境，就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。 总之，在信息时代，企业只有不断开拓视野，制定符合时代步伐的发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势。
