爱华网2013年5月28日，中午，天一直下着毛毛雨，香山脚下的一栋别墅里，餐厅内的大圆桌边围坐四五人，一边涮火锅一边聊天。坐在最中间主人位的是中国民生银行董事长董文标。平常，他身边的同事和小辈朋友们都叫他“老板”，企业大佬们大多叫他“老董”。桌上除了笔者和他的同事们，坐在董文标身边的要客是国内某知名民营能源集团总裁。董文标经常在这里组织小聚会或者饭局，马云、史玉柱、谢国民等大佬都是座上常客。 火锅的水还没开，董文标便先跟客人聊起让他好奇的新能源产品来，他是在一个偶然的机会听说那个产品的，“能不能先给我家装备一套，我体验一下，如果真的好，这个产品我来帮你推广。”客人介绍了产品颠覆性的节能成果后，董文标显得有些兴奋，“节能太好了!这个产品应该推广到民用消费市场中去，进入普通家庭，如果真能实际解决节能节电，我们以省为区域推广，逐步向下渗入到户。还可以直接与地产商合作，用在整体建筑中……” 说着说着，董文标突然起身走开，从背影看到，他身上那件衬衣后背全部湿透了，饭前他刚刚跟笔者聊了几个小时，为了配合拍照，他特意穿上衬衣。两分钟后，他换了件最简单的运动T恤出来，“还是穿这个自在。”然后，继续聊起那个产品的机会和新能源行业。 他的同事，中国民生银行党委委员、纪委书记陈进忠说，老板是绝对的性情中人，他不会空讲战略，一定是想好如何落实如何经营才行，对民生如此，帮朋友也如此。这大概就是为什么民生银行能够实现70%以上的战略执行率，国内企业家们信任“老董”的原因吧。这位国内第一家也是唯一一家民营性质银行的“老大”，确实有些“江湖大哥”或者叫武林盟主的味道，有着超强的号召力和驾驭力，董文标所到之处，企业家或者同业高层大多与之相随。 “民生银行与其他国内银行的定位不一样，我们本身是民营公司，我们跟这些企业的压力是一样的，所以相互之间融合起来比较容易。国外的银行家们，客户走到哪，服务就跟到哪，这在国外很正常。” 董文标也把这种互相帮忙“抬轿”的事儿，总结为“结盟整合”，银行业务需要整合，民营企业家群体也需要整合。在这一思维方式之下，董文标早已把民生未来几年，甚至他自己未来要做的事情构架清晰，“二五”纲要、小区金融、科技金融、和他的中国民营投资基金。
在中国银行业本身创新力严重不足的环境中，董文标的新概念刚露头，就再一次让民生银行的对手们警醒和忙乱起来。据说，仅就一本“二五”纲要的小册子，在业内已经明码标价十万元。小区金融的概念一经推出，某银行迅速模仿复制，快速与国内大房地产商签约合作，甚至还想抢在民生前面启动。一下子，这个行业恐惧到多了一些江湖气息，这让董文标也哭笑不得，尽管这样，他还是会继续去做跟别人不一样的事情。 深化： “二五”纲要 在那本地下渠道叫价十万的“二五”纲要里，民生银行的下一个五年到底有何计划? 从整体上来说，民生银行现在的发展已经进入到一个新的快车道。现在，民生银行整体的组织架构的改革基本告一段落。2012年年底，民生银行制定完成民生的第二个五年纲要，用三到五年时间，民生银行要进入中国银行业的第一梯队。“规模不求大，但盈利能力要最强，在中国银行业里面能走出一条路子来。”董文标希望用下一个五年进一步深化和提升，打造“2.0版民生银行”。 董文标口中的深化，最核心的是要建立一个新概念银行，改变原来传统的生态模式。“民生银行就是特色银行，不是工农中建的好学生，也不是它的坏学生，是另类的。”下一个五年，民生银行将强力聚焦“两小”，小微金融和小区金融。另外聚焦“两链”，产业金融链和工业金融链，但必须是区域特色的高附加值客户，有上下游，有全产业链，比如福建的茶叶。这将与中国绝大多数银行“服务国有企业、大客户、大项目”更加渐行渐远。 “我们的纲要，不是我突然提出来的，是大家长期讨论达成共识，然后形成一个未来发展的路径。有些东西还得下大决心去落实。”董文标急等深化落实的是分行转型和事业部改革两件事。毕竟，要想聚焦“两小”和“两链”业务，公司治理是根本。 事业部改革的实质，就是对资源和权力的再调整，对利益的再分配。事业部制的引入，让大公司业务与分行剥离，将分支行逼到非做小微企业金融业务不可的地步，通过小微业务带动传统零售业务和产业链金融，从而引发分行转型。 这两年，民生银行的分行转型一直在加速推进，董文标认为，总体效果比较明显。董文标把下一步分行转型总结为三件事：一是做强分行，做大支行;第二件事是做标准化，模块化;第三件事是批量化。做强分行，就是做强民生银行的根部系统，因为根部大了树才能根深叶茂。 需要深化转型的总体指导思想就是流程银行建设。民生银行要打造四支团队，就是规划团队、销售策划团队、销售团队和售后服务团队。其中，原来中国传统银行业的销售都在支行，现在民生银行却把销售团队设置在分行，而把售后服务团队放在支行。 对于事业部改革，董文标总结了四句话：准法人、专业化、管家团队、金融整合。前几年事业部的专业化能力非常强。再一个落实比较好的是金融整合，“去年我事业部新增贷款没有，但是赚钱赚很多，完全靠咨询。我们给一家企业做做咨询和整合，有1米多厚的材料，发改委觉得我们应该多收费。”但是，董文标觉得另外两句话还有足够的发展空间，一个是准法人，目前事业部的独立性不够，人权、财权仍然寄附于银行，董文标希望未来的事业部像公司一样管理，实现内部法人化。第二个是管家团队，他认为这块业务会让民生银行更加强大。 “有些整合都是巧合。但是首先你要动脑子思考问题，不动脑子是不行的。”之所以看好“私人管家”概念，源于他对中国拥有足够大的市场需求的判断，尤其是家族企业。民营企业发展了30年，家族企业已经很多，“像卢志强就一个女儿，女儿、女婿也许都不一定接班。王健林也一直思考接班的问题，这是自然规律。李兆会他们已经接班的，毕竟还都太年轻，他们需要一个强大的金融管家团队来提供各种各样的支持。在西方很常见，私人银行就做这个事。民生银行管家进去以后，谈个5年发展规划，以后我会通过各种各样的金融产品来支持他。民生银行完全可以靠自己的品牌和产业链资源做整合。” 杀手锏：两小金融 在“二五纲要”中，董文标提出的民生银行未来五年要“聚焦小微，打通两翼”。其中，小微指的是民生银行的小微金融服务，到6月中，民生银行的小微企业贷款余额超过3700亿元，小微客户超过130万户，这是民生银行在中国银行业界的金字招牌;两翼，一翼是产业链金融，一翼是传统零售银行，重点就是小区金融。如果说产业链金融还是民生银行区域特色产业金融服务的延伸，小区金融对于民生银行来说则是全新的事情。 小区金融这一概念董文标足足酝酿了三年多，他这次要整合的是小区资源，这是他对银行业务在客户群体上再一次大胆向下渗透的一种尝试。“通过家庭授信、个人授信来拉动个人资产，这是中国其他传统的银行都不做的，民生银行做。” 针对小区资源，董文标还设计了全新概念的银行体系，在小区中办民生超市，实际上是一个民生金融体验店，在里面，很多金融类和非金融类的服务都可以提供。 董文标的路数很多人都觉得有些“小米加步枪”的味道。其他银行巴不得客户越大越好管理，他却不怕小，越基础越有挑战。有人曾问现代主义和后现代主义建筑大师菲利浦·约翰逊：您的建筑创作从哪里开始呢?约翰逊答：从脚底板(footprint)开始。董文标同样认为，挖掘最基本的需求才最接“地气”，也最有创造力。 “我目前准备用三年时间建两万家，这种新业务至少得有三年的成长期。”董文标判断，“小区金融，如果民生银行将这块业务推动起来还是非常强大的，将来可能会有意想不到的收获。尤其在中国金融界会产生一些比较大的影响。” 互联网：马云对我的冲击不大 董文标依托地产的小区体验式新概念银行，难免让人想起马云与王健林那个价值一个亿的赌。马云认定，电子商务会干掉商业地产一半的利润。这让很多企业家们突然意识到，线下能否抗衡互联网的速度和渠道? 6月17日，支付宝的增值服务平台“余额宝”正式上线，以及基于此平台与天弘基金合作的首款产品天弘增利宝货币基金正式推出。外界普遍认为，阿里巴巴可能再度扮演金融业“搅局者”的角色。 “民生银行的电子商务要为小微企业服务，我是免费的，银行可以通过其他的盈利模式来达到盈利。”董文标说，“有些事情只有银行能做，其他行业暂时还做不到。” 互联网大趋势下，不是只可选择竞争，董文标更在意的还是整合。“现在我跟马云谈合作。比如说现在3000多万的客户数据，将来我想到和马云在这方面做一些数据共享。”董文标看到的合作机会也不止这一项，还有马云的“菜鸟”智能物流，“智能物流需要投资很大的，他需要靠银行。” 一提起互联网和新技术董文标就滔滔不绝，他不仅仅和马云、史玉柱是好友，自己也是一个信息技术迷，对于信息技术的前沿保持高度关注，痴迷于采用最新的信息技术来装备民生银行。就在采访的前一天早上，5月25日，历时七年之久的民生银行新一代银行系统全面上线开发上线一套全新的系统，对于任何一家银行都是前所未有的挑战，一定会遇到这样那样的问题，有些还是很难迈过去的“坎”。过去几年，不少银行同业也在建设新的银行系统，但是往往是识相的“知难而退”，董文标却是坚持不懈，顶着巨大的压力，在7年间投入巨大的人力和物力进行新系统的开发，每年年末都要去慰问系统开发的员工，不断地为他们打气。如今，这个新系统绝对是业界领先，为快速前进的“民生银行号”提供了最先进的发动机。 结盟：中民投 董文标说，银行家天生应该具有整合思维，这种整合不单单要用于银行业务、行业、企业家之间，更重要的是把眼光放到全球视野、国家政策之上。“将来我要做两个事情，一个是把亚洲金融联盟做好，中国的银行家在国际上的形象不好，没地位，原因是没有做过，也没发起过这些事。我说我发起，重塑中国银行家在国际上的地位。” “我现在正在做的还有一个很好的事情，中国100家大型民营公司，每家民营企业出1个亿，就是100个亿，成立一个中国民营企业投资公司，叫中民投。也是一个很强大的民间外交平台。”按照董文标的计划，这家公司一方面支持中国的民营企业到海外并购，或者在国内做一些基础设施的建设;另一方面希望将来也能享受到中央政府的一些政策，比如说外汇储备政策支持或者国家开发银行的授信支持。“现在方案已经出来了。我给发改委和全国工商联汇报，再到银监会，领导听完非常支持。” 董文标的脑中早已经搭好中民投未来整体发展框架。未来主要做投资，完全靠市场化运作。未来将成立一支素质高、国际化专业投资团队，建立一套好的治理结构，逐步打造。 民营企业家们非常支持董文标做这件事。“我说这事我来做，我领导。民营企业家们都觉得我是有公信力的，说老董做可以做成，他是职业经理人，公正、公平。” “有时候，因为这种公信力，整合思维油然而生，这是一种边际生活的合成。你完全可以利用这个条件把事情整合起来，将来就有一个很好的成长空间，所以有些东西自然而然地就会联想起来，中民投将来可能比民生银行做得还要大。” 变革：质疑不断 董文标个人的公信力和号召力，让民生银行的股东董事们，比如卢志强、史玉柱等非常认可，史玉柱甚至毫不掩饰地在微博上表达对民生银行未来的信心以及对民生银行管理层的钦佩。在今年的一次聚会上，史玉柱与董文标开玩笑说，“老板，你什么时候想退休，能否提前告诉我，我要提前减持股票。” 据说，民生银行内部的中高层对董文标也有一种近乎崇拜的信任。现在，当董文标提出一个新的思路甚至新的战略时，管理层觉得只要大方向没有任何问题，就一定好好执行。 在最早推出小微金融业务时，有一次，董文标带民生银行零售部总经理见客户，客户问小微金融未来要做多大规模，董文标想都没想，说三到五年内，三千亿没问题，当时把零售部总经理吓出一身冷汗。最终事实证明，三年多的时间，三千亿早已完成。收获信任的同时，董文标并非毫无质疑的压力。 “这么多年了，现在还有人质疑小微。”董文标说，“是因为他们不了解。很多人问，小微企业整体下去会不会出大问题，小微企业的经济周期、生命周期有多长。民生银行做的小微企业是弱经济周期的，国计民生的。怎么会有大风险。” “颠覆银行业模式，最难的就是人的思想的颠覆。”董文标说，概念要想真正达到执行层面有一个过程，有时候需要洗脑。 “今年四月，我在凤凰岭开了七天的会，讲民生银行的转型，我一次叫了十个一把手，都是行长，洗脑子。我讲了大概一个小时，讲完后，一个分行行长一拍桌子说，哎呀，老板，我今天是真正听明白了。所以民生银行的一个战略是需要过程的，不断地提升，在提升的过程中来实现自己最终的战略目标。” 同样，在推出小区金融业务时，民生银行2012年底在太原设立了首家社区金融支行。董文标专门邀请很多副行长去看，他观察到，“有一部分的分行执行力比较快，但是有一部分还没有完全明白，要给他机会，不要急。大部分人在用手机不停地拍，拍了两三百张照片，他就会带着他的团队去学，会慢慢地把这个事情搞下去。” “新概念总让人感觉到非常别扭，总觉得你把左脚的鞋穿到右脚上了，右脚的鞋穿到左脚上了。所以战略确定以后，落地要有一个很漫长的过程。不能急，要一步一步提升。”董文标说。 结语： 采访中，笔者一直试图寻找到著名的“董氏”变革思维的源头在哪里，即对银行业发展近乎直觉的前瞻性判断的灵感起源。 董文标却打了一个比方，“我们身处这种环境，就会想到很多事情。比如你到水塘去捕鱼，当然也可以想抓鸟，因为有很多鸟，你也可以抓鱼逮鸟，都一样的，鱼是鱼肉，鸟是鸟肉，反正你坐了船来了，很多鸟，有鸟蛋，你就捡呗。” 利率市场化进程加快、债券融资在新增社会融资中占比的提高，以及宏观经济调整的长期化，这似乎并不是董文标现在最担心的，如何用好创新，整合身边资源，让民生银行成为一家真正具有颠覆色彩的最赚钱的银行才是他在意的。 “我现在从内心来说是在做减法，不再做加法，但是人在江湖，身不由己。所以，我觉得人的一生不一定非要做什么事情，就是你做了这件事情对社会，对很多方面都有好处，都有意义，就可以了。至于个人，没什么，其实做这些事很累的。”
