爱华网回眸2006年的太阳热水器产业，经历过一番激烈的市场角逐之后，产业在繁荣与发展中逐步趋于成熟。在缺乏竞争力的企业悄然退出市场的同时，也有企业脱颖而出。荣事达做为家电行业的知名品牌，在涉足太阳能行业的几年间默默耕耘，开始厚积薄发。2006年，荣事达太阳能有限公司（以下简称荣事达太阳能）仅安徽市场就突破亿元的销售大关。2006年该公司以骄人的业绩得到国家行业领导人以及整个行业的高度关注。是怎样的操作思维让荣事达太阳能成长为业内的黑马？带着疑问，我们将对荣事达太阳能公司的高管及上游供应商、下游经销商，以及公司各职能部门陆续进行走访，探寻答案。
2004年初成立的合肥荣事达太阳能科技有限公司，现在已拥有占地6．7万平方米生产基地；配备1280台专业太阳能加工设备；拥有各类研发、技术、管理人员470余名；年生产能力约60万台。在荣事达太阳能总裁潘保春宽敞明亮的办公室里，我们进行了深入的交流。
记者：您好，潘总！贵公司成立已有3年，前两年行业并没有听到你们太多的声音，为什么在2006年底业内一直在传--你们是本年度太阳能行业增长率最快的一匹黑马，不仅产销量持续走高，而且品牌美誉度也在急速提升呢？
潘总：很感谢您的采访，同时也感谢各位同仁对荣事达太阳能的关心与关注。我想我们公司之所以得到较快的发展与以下几个方面分不开。
第一是集团公司对于太阳能项目高度关注与支持，而且大家也可能听说了，集团在2006年总体战略中确定“稳定发展家电主业，重点发展太阳能产业”，并且已决定投资10亿元打造太阳能产业链；第二，是整个太阳能行业趋势看好，市场需求量在不断上升，消费者以及经销商品牌意识加强。据我们了解，2006年“品牌产品”的销量整体都在上升，而杂牌产品的市场份额都在萎缩，这是市场进入洗牌阶段给我们带来的机遇；第三点就是我们的经销商队伍能够与公司各位员工保持同样的工作纪律和心态，步调一致地进行市场扩张的执行结果。其实最值得我个人开心的并不是我们实现了超目标的销售额，而是我们的网点优良率达到90％以上，也就是说，我们每一位经销商都能够赚钱。
记者：经销商是产品销售的主要渠道，但在利益的驱动下经销商换品牌是家常便饭，很多企业都说经销商难以管理。可贵公司与经销商能够保持步调一致，这是如何做到的？
潘总：关于这一点，我认为首先人与人之间相处的问题或者说是做人的心态问题。每个人都会有“本位思想”，但若能经常换位思考，就没有解决不了的问题。厂家和商家本是对等的战略伙伴关系，但从利益上很多人要么看成对立面、要么看成上下级、要么就看作上帝。这一点我们在招商过程中就明确告诉大家：“在我们公司，经销商不是‘上帝‘，经销商是‘同事’”！同时我们所有员工都铭记一个道理：“帮助经销商赚钱是我们的义务与使命之一”。换句话说，也只有经销商赚到钱，公司才能够长远的赢利和发展！
其实人都是有感情的，我始终认为一个人的朋友与敌人多与少，不是取决于朋友或敌人而是取决于自己。你把朋友当做敌人对待，最终朋友也会变成敌人。换而言之，你把敌人当朋友，最终敌人也会变朋友！我一直要求公司员工保持这种心态。比如过去我们有一部分业务人员因为经销商的业绩不好，汇报时经常说经销商不配合或经销商太笨。我就问他们，招商时希望经销商笨一点--能够迅速与你签订合同，现在又说人家笨。经销商不配合只能说明你没有沟通到位，没有告诉经销商这样做对他有何利益。经销商是投资者，如果不想通过产品销售业绩良好带来收益，他不会投资。直白地说，我认为没有不想把产品销售好的经销商，只有业务能力不强的业务员。
记者：前几年家电品牌进入太阳能行业，引起了社会的极大关注，甚至很多人惊呼“狼来了”，但后来大多家电品牌表现平平，甚至有报道说，“家电品牌进入太阳能行业多使英雄泪沾襟”，您是怎么看待这种状况？而荣事达也属也家电品牌，又为何能异军突起呢？
潘总：呵呵，作为家电品牌的代表，我听了您的这两个问题，心中也很不是滋味。我个人认为，一个企业的成功与否取决于“天时、地利、人和”，引用一句话即“成功是合适的时间做了合适的事情”。从企业的客观条件、核心竞争力，太阳能产业规模以及人才、各种技术和体系方面来说，与家电企业的水平确实不在一个层面，太阳能整个产业目前也就200个亿。而我们荣事达仅洗衣机一项，一年也达到60个亿。家电企业之所以没有做好太阳能，不是资源不够，只是没有重视太阳能这个项目，因为产值太小。
那么家电企业又为何要进入太阳能呢，只是认为一是增加企业产品多元化，二是可以通过现有的家电通路进行铺货。但恰恰是后一点，导致了各企业没有针对市场开发注入资源。因为产品前几年市场的接受能力及专卖的特性，导致原有的家电通路无法实现销售。比如说商场是寸土寸金的地方，前几年因为太阳能的体积问题，所以根本不允许销售太阳能。再比如，家电的代理商通常都是大物流，大渠道的，典型靠实力资本的“坐商”。而太阳能热水器恰恰是需要能够吃苦耐劳的“行商”。但话说回来，市场不断在变，我们仍用过去的眼光看待一个市场格局是不够正确的。我拿两点来说，第一，现在的各大家电卖场都在销售太阳能热水器。根据我们市场部所的调查显示，在只要有家电品牌太阳能进入的卖场，第一名的销售量往往不是专业品牌。为什么呢？我们进行调研时发现，比如你一进入家电卖场会发现很多洗衣机、冰箱、小家电的展区上灯箱都是某一个家电品牌的名字和大量的宣传品，再到太阳能展区时你的品牌印象已经很深刻了。另外，专业品牌只有一个促销员，而家电品牌则会出现三四个促销员，因为洗衣机、冰箱、小家电还有太阳能这些导购员会相互帮助你介绍自家品牌的产品。换句话说，如果你是准备搬家或结婚的消费者，在商场买过荣事达洗衣机后也许会问：“哪个品牌的太阳能好点？”这个导购员肯定会介绍“荣事达”的，甚至说，“我给你打个招呼，让他们优惠一点。”
这是渠道一在发生变化！那么渠道二：大家都清楚太阳能目前最广阔的市场是在农村。过去农村不消费太阳能产品，所以根本不关注太阳能行业的品牌，就像我们不买汽车时，很少去了解汽车一样，只有准备购买时才会留意了解。而家电品牌在乡镇市场早已聚积了大量已使用本品牌产品的客户。我们在湖北与河南做过一次乡镇消费者调研，对于专业品牌很多人不知道，而家电品牌大部分人都知道，这一点说明家电品牌在农村市场的根基要优于一些专业品牌，所以说，随着市场的不断变化，企业与企业，品牌与品牌之间也会不断发生变化。
记者：潘总，那么您是如何看待“专业品牌”与“家电品牌”的未来市场格局？
潘总：我个人认为，任何一个人都不可能真正预测到市场后期谁是老大。我想通过行业的竞合状态不断提高自身经营管理水平，都会有生存之地。换句话说，都在为社会做贡献，做得越大的企业往往也是承担社会责任与贡献社会力量最大的人。从这一个角度来说，我们应该用感恩的心对待这些大企业，尤其像皇明这样的企业，对推动整个产业的发展以及为国家为人类社会所做的贡献确实功不可没。这也是我热身投入到太阳能事业中来的根本原因。我经常自豪地同朋友、家人、同事说我们现在从事的是“名利”双收的事业，而且是值得为之奋斗一生的事业！
记者：听了潘总的一番话，对贵公司有了进一步认识，贵公司2006年仅在安徽市场就突破了亿元销售大关，您是怎么做到的啊，您是如何规划公司今后的发展吗？
潘总：行业发展的好坏与你们媒体有很大关系，在此我也代表行业的同仁们向你们表示感谢！安徽市场成绩的取得是公司以及各位经销商共同努力的结果。安徽市场我们做的只有八个字“深度分销，精耕细作”，力争每个最终端的网点都成为贡献点，只有成就经销商方能成就我们自己。
我们集团及公司高管也对公司的发展做了3个步骤的规划：第一阶段：2004～2006年，基础阶段，也就是说从创始走向成功的阶段；第二阶段：2007～2011年，扩张阶段，也是从成功走向卓越的阶段，2011年我们谋求成为上市公司，将是此阶段工作目标；2012年以后就是从卓越走向辉煌的阶段……
记者：成功一定有方法，听了您的整个规划感觉大企业确实不一样。我还想就贵公司的内部管理以及市场服务还有营销战略方面做进一步的了解，
您能够进一步阐述一下吗？
潘总：谢谢您对我们的赞扬，以及对工作的敬业！我只想说如果现在我们的企业算得上成功的话，那么这个成功绝不是我一个的功劳，是包含我们上游供应商、下游经销商以及我们各个职能部门每一份子通力协作的结果！是一个团队的成功！是一个组织的成功！我建议您可以对他们进行采访，他们可能比我阐述得更详尽。
