爱华网最近，国美收购永乐的举动，使得国美与苏宁之间的双寡头垄断局面形成，中国的家电市场再起波澜。
在中国家电零售领域，国美与苏宁无疑是远远超越同行的行业巨头，一者雄踞北京，一者坐拥南京，两者竞争无时无处不在。然而，国美与苏宁是像可口可乐与百事可乐那样在竞争中双雄并立，还是有一方彻底击败对方？这是一个需要时间与势力来证明的问题。
7月18日在港上市的中国永乐、国美电器相继停牌。国美收购永乐已达成协议，国美将以“股权＋现金”的方式完成对永乐的收购，按1股国美新股换取3股永乐股份,外加5亿港元的现金。
在这种局势下，国美、苏宁差距暂时拉大，家电市场竞争格局也必然发生突变,国美与苏宁的双寡头对垒局面形成。目前，苏宁在全国共有门店360余家，年销售额超过300亿元。2005年年底国美总店数达426家，销售额498亿元；永乐总店数达199家，销售额已达152亿元；大中总店数也达120家，去年销售额达100亿元。合并后国美联合门店数量将达到800家，年销售额800亿元，在规模上和苏宁已经不在一个档次。收购成功后，国美全年的利润总额将有望翻番。从区域上来看，永乐在上海和大中在北京已分别占据一半以上的家电零售市场份额，加上国美电器至少超过80%。这对苏宁来说无疑形成巨大威慑。
但另一方面，收购永乐后，国美为实施一体化战略需要大力度地内部整合，要使两三个在品牌、管理模式、企业文化等方面存在较大差异的公司产生协同作用并非
易事，这客观上给苏宁提供了“喘息”的机会。市值相当于国美、永乐之和的苏宁电器面对销售额将近千亿元、总店数近千家的家电连锁业本土巨无霸国美的壮大，决不会束手待毙。如何缩小与国美的差距、在更加残酷的市场上找到适合自己的出路已经成为苏宁的当务之急。
除此之外，在05年国美与苏宁之间的一幕幕“肥皂剧”，也颇耐人寻味。
05年7月，国美在南京最繁华的商业区新街口正式开设分店，分店与苏宁电器总部大楼近在咫尺之遥。把旗舰店开到竞争对手的门口，给对方产生的压力不言而喻。而8月份国美在南京举办招商大会时，据说苏宁反应更强烈，抢占供应商以及扩大媒体的宣传是双方竞争的集结点。
05年11月初，苏宁花费巨资，号称重造苏宁安贞桥旗舰店，而苏宁的安贞桥旗舰店正在国美的“亚洲第一店”对面，距离国美总部鹏润大厦，也只有几步之遥。国美对此反应亦异常激烈，向数百家供应商发传真，要求禁止向苏宁安贞桥旗舰店开业提供促销支持。如果供应商违背了国美给出的8项严禁举措，将被严惩---在北京国美31家门店中规模最大的8家门店对其商品进行撤柜处理。
由此可见，在那时双方对峙之势已经形成。从本质上说，这种对峙之势反映了在家电业利润普遍降低，行业越来越集中的时候，整个家电连锁行业已经走向寡头竞争，国美与苏宁从以前的对峙发展到了近身肉搏，一场剧烈的竞争悄然拉开序幕。
扩张速度：国美略胜一筹
在家电零售行业，规模是赢得整体利润的至关重要的一环，尤其是在竞争白热化时,扩张速度成了商家的制胜法宝。无论国美还是苏宁，在其发展过程中，都一直不停地扩张。
在总体规模上，国美无疑是行业中的巨头。创业19年以来，国美从来没有停止过扩张，今天，国美已成为中国家电零售业的老大，掌控着国内家电三成以上的分
销市场。根据中国连锁经营协会今年3月公布的数据，国美电器在全国60多个城市拥有直营门店227家，比2003年增加了63%；2004年的销售额为238.8亿元，再次蝉联中国家电零售行业第一，比2003年增加了34%，这已是相当快的增长速度。同年基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设。
苏宁电器经过15年的发展，也成为长为拥有100多家连锁店、超过120亿元销售规模的中国最大的家电连锁零售商之一。苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，2005年苏宁连锁发展全面进入“批量生产”阶段。
在区域市场，两家几乎到了抢夺的地步。在北京，国美与苏宁在三环线上斗得难舍难分，国美开出了在京最大门店北太平庄商城。以该店开业为标志，国美称将在北京市场发动“二次革命”，全面扫荡其他家电连锁店。而苏宁则对外宣布，其位于国美“亚洲第一店”对面的安贞店重张，并以苏宁安贞店为中心，最终形成东、南、西、北四个方向在北京形成放射状布局。在南京，苏宁的大本营，国美今年猛地扩张到6家分店，并且其旗舰店竟然离苏宁总部仅百米之距！在上海，苏宁的传统强势底盘，国美更派出了黄光裕的妹妹黄秀虹坐镇华东，大有虎口抢食之势。而在深圳最繁华的商业街华强北，从国美向南几百米，苏宁则强行登陆。
不过，从总体规模来说，国美略胜一筹，然而苏宁近两年扩张也相当迅猛，市场存在很大的变数，未来最终格局还未可知。
厂商关系：强硬对阵温和
同样是家电巨头，国美与苏宁在厂商关系上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对温和。
对于供应商的强硬，是国美一贯的风格。一方面，不仅是商业势力的体现，更体现了国美的一种商业思想。
国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者以比较低的进货价将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。
国美被很多人称为是“中国的沃尔玛”，而实现上，沃尔玛与其供应商也存在着博弈关系，但是最终都建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：沃尔玛的利润增长更多是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将成本转嫁给厂家，价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。此外，国美凭借其强大的分销能力，在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系，而更多地受其控制。国美有时候还时不时牺牲一下厂家的利益。国美最常用的价格战，其做法就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。于是，这笔费用最终落在企业身上，使很多企业不堪重负。厂商矛盾频繁爆发。
从本质上说，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起，与南京其它商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象。2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。
就厂商关系而言，苏宁更具弹性，也能够得到更大的资源支持。
资金实力：国美更风流
目前，国美和苏宁，都已经成为庞大的商业帝国，而且都几乎无长期银行负债，实力非比寻常。
2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购OceanTown100%的股份，而OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近3年的周折，终于实现了香港上市的目的。缔造了庞大的国美系。同时，黄光裕也分别以105亿和140亿的个人财富，连夺2004胡润百富榜年和2005胡润百富榜的榜首。同时也是零售行业第一名。
2004年7月，苏宁也成功上市，上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。张近东个人也以22亿的个人财富，列2005胡润百富榜第60位，零售行业第三位。
就自身资金实力而言，国美显然比苏宁更为雄厚，黄光裕的个人财富，也非张近东能比。就其融资能力而言，国美亦比苏宁胜出一筹。
国美与苏宁本质上都是同一类型，其资金来源有两个，一是从股市融资，一是控制和利用经销商资金。
同为上市公司，此地上市与彼地上市，还是有很大差别的。从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式。而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于
再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
单从股市等外部环境融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。作为供应商资金支起的连锁王国，国美与苏宁对于商家资金调动能力也存在差异。
从本质上说，国美与苏宁都是在用其庞大的渠道价值，与厂家换取资源。能控制多少资源，一个关键就是其渠道和分销能力，作为国内最大的连锁商，国美的网络布局和销售能力，比苏宁还是要强大，因此，对于供应商的控制能力也相对比较强。比如，一般的货款延迟3个月到帐，但是，由于国美的强势，供应商不得不让步，国美可以延迟6个月，其资金就更宽裕。
总体来说，国美的资金实力，比苏宁更胜一筹。
企业治理：一人独大VS共享舞台
无论国美还是苏宁，都是第一代创业型企业，在他们的身上，打下了深厚的创业者的烙印。而黄光裕与张近东个人经历和性格的不同，也使国美与苏宁的企业治理风格迥异。
黄光裕创业时才17岁，经过19年的打拼，才有今日的庞大的国美帝国，而他也连续两年成为中国首富，创造了贫民阶层白手起家的神化。
在国美，控制权牢牢抓在黄的手上。国美上市后，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。而黄光裕将个人全资持有的国美电器65%股权转让给中国鹏润，公司的管理层几乎被排除在外。
今年国美并购易好家，引出了黄光裕与其以前功臣旧将何炬的故事。1993年何炬进入国美的时候，国美还是家不知名的小店。随着国美的迅速扩张，经过多年历
练，何炬逐渐成长，从店长，业务副总、总经理助理、副总经理一步步上升到总经理。成为黄光裕的得力干将，一度为称为国美的“二号人物”。
1998年，黄光裕把国美经营大权托付给何炬等高管，成立了鹏润投资有限公司，自己退居国美幕后，专事房地产和资本运作。何炬主政国美的几年，国美迅猛发展，一跃成为中国家电零售领域的冠军，然而，2002年10月，黄光裕高调复出，重新担任国美电器总经理，随后就进行了人事变革，何炬从总经理到销售中心总经理到片区总经理，最后于2003年9月被黄光裕“搬离”国美电器的经营舞台，放到了鹏润房地产采购中心总监的位置上。外界普遍猜测，虽然何功劳过人，但是被黄光裕疑为不太忠心，不够听话，故此被贬。当何跳槽到易好家后，黄勃然大怒，仍然“穷追不舍”，非要并购易好家，把其“叛将”重新纳入其控制之下。黄的控制欲望之强，个性之烈，可见一斑。
国美副总裁和董事会成员的张志铭在今年5月去职，也曾引起了广泛猜测，在今年5月更是从国美家电出局。虽然两人都否认有分歧，但是外界普遍传闻二人不和。值得一提的是，张的身份除了是副总裁和董事会成员外，更是黄的小妹夫，黄之决绝，非常人可以想象。在国美，黄光裕绝对处于强势地位，其手下经理人，连何、张之辈均被其牢牢控制，其余更不用说。此外，黄的两个妹妹均在国美中担任要职，以为臂膀。
相对而言，苏宁则没有国美那么强烈的个人控制，张近东早年当过教师，外界评价其“为人谦和”。更愿意与人共享机会和发展。上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，。但是张近东并没有独享富贵。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁。苏宁不仅慷慨地将不少股权赠与高管。就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。
苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于与分享舞台。张对手下比较信任，也愿意给人机会，由此，苏宁的人才成长很快。张近东手下，孙为民，金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了基础。
比较而言，张近东积聚了更多的人气，苏宁的企业治理更为完善。
不过，黄光裕只有36岁，而张近东已经47岁，人生之中该证明的东西已经证明。但是黄光裕也许还没有，年轻的他还需要证明，需要张扬生命力。
笔者思考--
现今的国美与苏宁的成功，来源于家电零售业态的快速成长，而这两家的成功主要源于在一个行业快速成长时，他们站到了最前面。在快速扩张之后，必然面临的是家电零售企业之间的竞争，这个时候，竞争才真正的开始。也只有在这个时候，这些零售业才能理性的来思考自己的核心竞争力。要在价值链中建立自己的优势。
商业的基本规则在于各方在整个市场的价值链中找到自己的定位，赚取合适的利润。当试图总从别人的腰包中掏取自己的利润时，它破坏的是整个商业运作的规则。“得道多助，失道寡助”，国美也好、苏宁也好，能否具备持续的竞争力，关键是看他们能不能在价值链中建立自己真正的竞争优势，通过价值链的定位，通过厂商供应链的管理，通过内部的效率的提升来提升顾客价值，而不是简单的价格转嫁来获取现金。
低价不是不好，但低价一定是在高效率的前提下才会成为真正的竞争力，否则，这种价格策略的依赖会引导着国美、苏宁最终走向失败。不要简单的和“沃尔玛”相比，如果真要成为中国的“沃尔玛”，那么就得真正向“沃尔玛”的商业理念，价值链定位，供应链管理学习，要弄明白，为什么“沃尔玛”可以“天天低价”。
