爱华网零售业创造生产率提高的奇迹 零售业通常被认为是最不可能发生生产率奇迹的行业。技术和经营方面的进步使美国的制造业焕然一新，但却与零售业形同陌路，使得这个低人力成本行业似乎与新经济风马牛不相及。 然而，如果以每小时实际增加值计算，零售业生产率的增长，从1987-1995年间的2%跃升到1995-1999年间的6.3%，几乎占到整个经济领域生产率增长的四分之一。 为了解这个巨大的、多样化的行业的情况，麦肯锡着重研究了占整个零售业总额15%的大卖场和百货零售商。光是沃尔玛、凯玛特、西尔斯等五家零售商就包揽了大卖场和百货零售业销售额的60%，这使得麦肯锡可以在公司层次上对生产率进行研究。此外，与零售业其他部门相比，大卖场和百货销售生产率更高，信息技术应用更广，其他零售商可能会逐渐向其看齐。 沃尔玛带动了零售业生产率的提高 大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。 1987年，沃尔玛仅拥有9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额（本文中所有公司层次的分析中所采用的衡量指标）计算，它的生产率比竞争对手要高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。 沃尔玛创造了大卖场，或称为仓储式购物业态、“天天低价”、与供应商的电子数据交换系统（EDI）。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到1995年，沃尔玛的市场份额已达到27%，并把生产率的领先程度提高到48%。 20世纪90年代中期，竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创新举措。西尔斯于1994年推出了扭亏为盈的重大举措。Target的副董事长Gerald Storch在接受《经济学家》的采访时说，他的公司是“沃尔玛在世界上主要的学生”。 较小的一些商家，如Family Dollar，Meijer和Tuesday Morning，都采用了仓储式购物业态。结果，在1995-1999年期间，竞争对手把他们的生产率提高了28%。同一时期，沃尔玛的生产率又提高了22%。 仅有IT是不够的 沃尔玛的故事显然打破了新经济的神话。沃尔玛在生产率方面的优势，至少有一半来自管理创新，管理创新提高了效率，这与IT毫不相干。例如，经过跨岗培训的员工，可以同时胜任多个部门的工作：改进对收银员的培训以及利用率的监督，能使收款处的效率提高10%-20%。 尽管如此，IT仍是沃尔玛成功的必要条件之一。沃尔玛在每轮零售IT系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。 沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年），也是最早使用条形码（1980年）、利用EDI与供货商进行更好地协调（1985年）和使用无线扫描枪（1980年代末）的零售企业之一。这些投资，使沃尔玛的库存大幅减少，降低了成本，提高了资产效率和生产劳动率。
沃尔玛的秘诀是，将IT投资集中在直接强化其“廉价”这个核心价值定位的应用系统上。该公司后来进行的IT投资，如收集销售数据使供应商实时了解库存和物流信息的Retail Link计划，其目的主要是利用微型推销术增加销售、降低缺货发生率，但沃尔玛还希望进一步降低库存。新一轮IT投资能否像前几次一样成效卓著，还需观察。 高附加值产品 大卖场和百货零售业生产率提高的其他动因来自于青睐更为优质产品的消费者，这一趋势在1995年前开始形成，随后蔚为大观。既然销售一件30美元的衬衣并不比销售一件20美元的衬衣更费力（至少在同一商店中是这样），那每个员工的销售额以及劳动生产率自然就上升了。 从消费者角度看，得到的好处是实实在在的。但这一上升究竟是零售商努力的结果，还是仅仅得益于市场趋势？答案众说纷纭。 零售业专家认为，转向高价值商品主要是由于个人收入和财富的增加，而不是因为零售商更有效地提高了消费者的购买档次。零售商不断努力改进产品组合，1995年左右兴起的微型推销术确实使商店能够根据不同客户的需求提供多样化商品。但没有证据证明，1995年后零售商的努力比以往的努力更加成功，或者这些新工具已经带来了许多实际效果。 零售业生产率的提高还得益于更加强劲的个人计算机销售，但很难说这种需求是零售商为了自己而引发的。相反，零售商从计算机制造和半导体等上游产业的业绩改善中获益匪浅。 这种趋势会延续下去吗？ 未来5年，零售业生产率的增幅将至少维持目前一半的水平。与其他竞争对手相比，沃尔玛在生产率方面依然拥有巨大的优势，而且还在继续拉大距离。其他零售业部分（例如家具店和药店）可以通过同样的管理和技术创新实现增长。 另外，网上零售商销售额的增长（虽然仅占1999年销售额的0.4%，但其生产率几乎是传统零售业的两倍），足以推动整个零售业生产率的进一步提高。至于消费者是否还会转向高价值的商品，将取决于很多因素。结果如何，我们将拭目以待。
