爱华网海尔是中国的顶尖企业，销售额、净利润和纳税额，在非垄断性行业中都是中国最前列的，有数十种产品达到国际市场一流水平。所以，海尔被誉为所有企业经营者学习借鉴的“经营教科书”。 总而言之，是中国人引以为傲的，或许是因为如此惊人的业绩，期间教授和经营顾问们纷纷为海尔著书立说，而且是清一色是赞颂之词。比如，《如何学习海尔经验》、《海尔中国造》、《中国为什么要学习海尔管理经验》等。这些书认为海尔的选择和集中战略、速度经营、以人为本的经营、模仿学习他人战略、张瑞敏的领导力量是企业成功的核心因素。读过这些书后，虽然对海尔的优势表示认可，但同时还产生挥之不去的疑问，就是“海尔的所作所为就一定正确吗？”我们应该要反省，期间我们是否因海尔对国家经济做出的贡献，而一直忽略了一些问题。上述疑问重要的原意就在于此。其实，朗咸平在谈海尔的变形计上，他所提供的资料已经暴露出海尔脱离法律的现象已显示出海尔经营体系存在严重的缺陷。
毫无疑问，张瑞敏是中国这个时代成功的企业家。事实不让我怀疑现在的海尔，但我要问“后张瑞敏时代的海尔”。中国家用电器巨头海尔公司首席执行官张瑞敏曾讲：“中国企业面临的最大挑战不是中国进入世贸本身，而是许多企业还不知道它们将面对什么样的挑战，以及这些挑战来自哪里。” 但海尔他自己清楚吗? 审视海尔，我们不妨先审视一下在运作方式和组织体制有很多相似之处的韩国三星。海尔和三星电子在运营着相似的经营体系。在产品结构上，海尔和三星也都展现出不愧为世界一流企业的一面。海尔由具有超凡领导才华的张瑞敏适当控制各个事业部，迅速作出投资决策，从而取得了赶超世界龙头企业的成果。的确海尔的‘组织流程’及‘领导力’有它优胜的一面，这也是它才能够赶超西方一流企业的基础。” 在索三之争中，索尼出了麻烦，三星战胜了它，我们不禁要问：为什么索尼会被三星赶超呢？在我们看来这有从创业者转向专门经营者的过程中发生混乱的因素存在。也就是说，继索尼总裁盛田昭夫、大贺典雄之后，新上任的出井伸之厉行过于频繁的组织结构调整，将索尼经营体系转换为松弛的网络体系，使得经营效率大大降低。从而导致中央调整功能逐渐弱化，出现每个事业部各个跃进的局面，不仅创意性产品的开发出现低迷，还丧失了投资的绝佳时机。与此相反的是，三星电子方面则由具有超凡领导才华的李健熙总裁适当控制各个事业部，迅速作出投资决策，从而取得了赶超世界龙头企业日本企业的成果。芯片、LCD、手机等领域就是其典型例子。“并非是网络经营体系不好，才导致索尼效益不景气，而是三星的‘组织流程’及‘领导力’远远胜过索尼，才能够赶超索尼。”有人这样评论三星与索尼之争，不过，三星最近却也陷入了经营的“泥沼”。 综上述，海尔式经营在今后是否会继续奏效呢？我只能够回答：“不一定”。第一个问题是“组织的倦怠感”。另外以李健熙式的张瑞敏一人为中心的“中央集权式”经营也是问题之一。强力的领袖经营固然在选择和集中战略、快速经营上取得了很大的成就，但这种经营方式能否适应未来的经营环境则令人怀疑。的确，日本的索尼是因为总部的调整能力过于疲软而招致了危机，但韩国的三星的问题却在于总部的权力过大，而海尔的问题也在这里。 再有就是海尔正在丧失他们引以为豪的创造力。期间，海而曾经将业界领跑者设定为模仿对象，并为赶超目标进行了夜以继日的努力。换句话说，海尔通过模仿和学习，以不断提高效率的方式发展至今。但如今海尔成了领跑者后，也就失去了模仿的对象。业绩不佳、害怕问责的海尔经营者和工程师们如果不能跨越缺乏创造力的门槛，海尔必然会面临危机。 如今的海尔与三星的全盛期很相似。充满自信，经营业绩也很不错。但今天的三星已经陷入自满和麻烦了，其世界一流企业的地位受到了很大打击。海尔是否能从三星的前车之鉴中充分汲取教训，取决于海尔自己特别是张瑞敏本人。
