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一、海尔的战略发展史：
关于这一点，我们可以得出这么一个发展轨迹图：
白电横向多元化）---进入黑电----（以家电业为基础，重新定位战略即国际化战略）---进入国际市场---（非相关多元化战略）-----涉足生物科技、通讯（手机、PC，哈哈我用的本本就是海尔的。）、金融。
海尔由白电向黑电进发的横向多元化，在实践中证实了它是成功的，但以后的国际化战略又将会如何呢？对此的看法我显然是一个悲观主义者，特别是现在---开始全面实施非相关多元化战略的现在，该是我们审慎的看待它们所冒风险的时候了。
这里的第一值得我们探究的问题是：海尔在实施他的国际化战略的同时，为什么会实施非相关多元化，这种战略又给我们提供了他在国际化战略的实施中隐含了那些信息呢？
二、海尔为什么会选择实施非相关多元化战略：
这里我们必须回答的第一个问题是，思念是多元化经营，按照主流学派的观点，多元化经营战略是指：它是由新产品领域和新市场领域配合产生的，即增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。企业的多元化经营就是为某一市场提供产品和劳务的企 业同时又进入其他市场，也就是说，企业为获得最大的经济效益和长期稳定的经营、开发有发展潜力的产品，或者通过吸收合并其他行业的企业，以充实系列产品结构或丰富产品组合结构，这种战略在经营战略中属于产品、市场战略，这种战略从其新产品与固有产品之间的相互关联程度，我们又可以将其细分为：
1相关元化战略（它又可分为横向多元化、纵向多元化、多向多元化三种，比如海尔由白电向黑电延伸就是典型的横向多元化）。
2、非相关多元化战略。
3、邻近领域相关多元化（海尔向手机、PC方向延伸就是这种战略模式。）
在这几种战略模型中，相关多元化强调的是协调，它事实上是一种资源与能力的延伸、非相关多元化战略则是以成败攸关因素决定，在很大程度上它事实上是一种战略的转移。至于邻近领域的多元化则介入二者之间。
那么企业为什么会采取多元化战略呢，根本原因可以归结为两大方面，即外部原因和内部原因，促进多元化经营的外部原因主要有以下三点：
1、 需求增长率停滞；
2、 买方市场过于集中；
3、 需求的不确定性。
促进多元化的内部原因主要有以下几点：
1、 企业内部资源的潜力挖掘和裂变；
2、 企业本身的规模；
3、 现有行业的发展压力。
也正是基于这种战略逻辑，多元化战略的三种模式是存在一定序贯原则的：为了
取得战略上的协同，企业在一般情况下是会主动的采取相关多元化的，只有当企业本身的资源、能力缺乏可转移性、缺乏必要的联合与协同，企业才会依次向邻近领域或彻底非相关多元化方向转移。
也就是基于这种逻辑和认识，我们似乎可以为海尔的非相关多元化找出答案了，从表象来看，那就是海尔认为它所处的家电行业的国内市场已经饱和，而海外市场似乎也并没有达到它的预期。也正因此，它意识到战略的转移是迟早的事情，于是，它小心谨慎地开始涉足于生物科技了，但我们应该注意到的是它不是积极地而是相对比较谨慎转移试探，海尔的确还没有战略转移的胆量和魄力，如果这种战略真能够按他们的预期，或许十年后，他们也会像GE那样----退出他们的发家产业---家电。
但从我看来，它这条路是走不到头的。为什么呢？我知道我的话甫一出，许多的人是很不以为然的，他会很不客气的对我说：“你凭什么说，中国最好的企业一旦实施非相关多元化就决定要失败，那么国外的那么多的企业在实施非相关多元化的同时却又成功了呢？”他很可能给我举出不下十个这样的例证。比如日本的本田、比如NEC、比如美国的3M等等等等等，但我要告诉他的是：“海尔目前的风险的确很大，原因并不在于非相关多元化，而在于海尔本身缺乏自身的核心竞争力。”
核心竞争力的建立对企业真的有那么重要吗？是的，这里我们可以列出几个理由来：
1、 核心竞争力提供了通向多种多样的市场的潜在通道。例如：本田公司的发动机及传动方面的竞争力，使它可以参与多种多样的业务，诸如：汽车、摩托车、割草机等等。
2、 核心竞争力是竞争者难以模仿的，如果它是个别技术与生产技能的复杂结合，它将是不易掌握的，竞争对手可能获得构成核心竞争力的一部分技术，但是它会发现复制或多或少的内部协调及学习的综合模式更困难；
三、海尔目前的根本任务是什么？
的确，NEC公司在计算机、电子通讯及半体中居于领导者地位，在这里我们必须找到
一个哲学问题，那就是：不要轻易的相信表象，因为它具有很强的欺骗性。让我们由NEC提供的最终产品追溯上去，一层层的剥开，至末我们就不难发现了，在NEC公司，数据技术尤其是VLSI及系统一体化技能是基本性的。同样本田公司，也正因为它在发动机和动力传动系统上的核心竞争力给予了它在汽车、摩托车、割草机及发电机业务方面的明显优势。3M也是这样，这个广泛的涉猎于粘性便条、磁带、照相胶卷及表面涂料、磨料等业务的公司，却在底面、涂层以及粘合剂上拥有可以广泛分享的竞争力。嗨，伙计，看吧，极度多样化的表象是如何巧妙地掩盖了它们的本质的。在这里我们似乎可以给多元化提供一个实施的前提了，那就是它必须拥有核心竞争力。
这时有人或许会不屑的说：“那么海尔以前的成功又代表了什么呢？这里我们可以用这么一段话来回答这个问题：在短期内，一家公司竞争力是从其现有产品的价格或者操作特征派生出来的，历史上第一波的全球竞争者（那些欧美及日本企业）在对产品成本和质量标准都与今日的海尔有惊人的相似，因为在这样的环境下，它们对连续竞争的障碍最低，但他们作为不同优势的来源却越来越不重要，因为于长期的竞争中，竞争力更多的建立于比竞争者更低的成本和最快的速度提供出人预料的产品的核心竞争力。这点显然是今天的海尔所缺乏的，同时，优势的真实来源在于管理者把全公司的技术和技能统一到竞争的能力中，这种竞争能力能使单个业务很快适应机遇的变化。
那么什么是核心竞争力呢？加里。哈默尔和普瑞哈拉德帮我们给出这样的定义：核心竞争力是组织中的集体学习，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流一体化的能力，核心竞争力也是关于工作组织和价值转换，核心竞争力还是交流、介入以及跨越政治边界的深入工作，核心竞争力还存在以下几个明显的特性，即核心竞争力它不会随着使用而递减，它不像物质资产那样会随着时间的流逝而耗损，竞争力却会因为它们的应用及分享而提高，这是一个特性，另一个重要的特性是竞争力需要培养和保护，如果不对它加以使用，知识就会退化，竞争力是将现有业务结合在一起的胶水，他们还是新业务的发动机。这里我们仿佛又可以提出第二条涉及多元化的前提了，那就是：多样化的形式及市场进入应该是由它们引导而不只是仅仅由市场吸引力来引导，但是海尔显然不是这么做的，它进入金融业，我们还可以从资本的相关性和对资金链的战略保护层次给出解释，但进入生物科技，它显然是单纯的以市场吸引力来决定的。
现在轮到的问题或许是海尔它具不具备培养核心竞争力的潜力和它为什么没有能够建立起核心竞争力？从佳能、本田的发展历史来看，企业的大小与核心竞争力的培养和拥有不具有直接的关系，很多企业之所以不具备或没有建立起核心竞争力，问题仿佛可以归结为以下几点：
1、 受多元化战略表象的蒙蔽，对经营发展作出错误地判断；
2、 没有认识到核心竞争力的重要性和没有理清核心竞争力与具体业务或技术的关系，
因而没有明确地建立竞争能力的目标；
3、 陷入思维定式的尴尬，缺乏对业务层次与全局层次上的竞争战略的区分。
海尔这一连举措，似乎正好说明了这些原因的成立。
好了，说到这里，我们似乎可以这么说了，海尔的当前的根本任务不应是急于去实施什么多元化战略，而应该是去积极地挖掘或培养它自身的核心竞争力。
