爱华网以戴尔对抗戴尔戴尔进入中国短短的几年间，以其独特的营销模式，在中国市场上迅速成长，成为联想在亚太区的最厉害竞争对手。在联想张起国际化的大旗之后，戴尔又成为联想在国际赛场上的强有力对手。在收购IBM的PC业务后，新联想跻身世界PC市场三甲，杨元庆放眼全球，生争夺全球PC霸主之雄心。挡在联想前面的是戴尔和惠普。单就PC市场看，戴尔才是联想的劲敌。2005年12月21日，没有任何前兆，联想突然宣布换帅，戴尔公司高级副总裁威廉8226;阿梅里奥接替斯蒂芬8226;沃德出任联想新总裁。威廉8226;阿梅里奥此前曾兼任戴尔亚太及日本业务总裁，有着丰富的团队管理经验。让人不可思议的是，直到美国时间12月20日早上，这位“叛逃者”才向戴尔总部递交了辞职报告。2001年前，阿梅里奥曾经在IBM、NCR和Honeywell公司担任要职，业绩突出。在负责戴尔整个亚太区期间，阿梅里奥使亚太地区的PC销售增长了一倍多，特别是服务水平大大提高。在杨元庆看来，阿梅里奥是新联想CEO的最佳人选，他在IBM负责过运营，在戴尔负责销售、管理，对PC业的整个流程都有深厚的经验。阿梅里奥就任新联想CEO后不久，戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、负责戴尔亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock相继投奔联想，麦大伟被任命为联想亚太区总裁，David Schmoock负责联想新成立的“卓越中心”，Christopher J. Askew被任命为高级副总裁负责全球客户服务，Sotaro Amano被联想委任为日本区总裁。这些人都是戴尔公司的干将。麦大伟任戴尔中国区总裁不到一年，但其能力和表现突出，得到当时的老上级阿梅里奥的赞赏，阿梅里奥称麦大伟为“充满热情、注重成效的领导者”，认为他是联想在亚太地区启动新一轮增长的最佳人选。虽然迈克尔8226;戴尔对高管跳槽事件反应平静，因为戴尔有完善的人才培养机制，高管们进入公司时都曾签约保证不向对手泄露公司机密，所以不会对戴尔的业务造成威胁，但是短短十天内流失了四名高管，不可能不对戴尔公司形成冲击，对亚太地区的PC业务的冲击更是非同小可。有人将戴尔亚太区比喻为新联想高管人才的摇篮，有人戏称戴尔正成为联想的“黄埔军校”。有评论说，联想掏空戴尔公司亚太区高管人才库的目的是以戴尔对抗戴尔。阿梅里奥到联想是杨元庆针对戴尔的策反的成果，也是他的全球战略的一部分。而其他戴尔高管的纷纷加盟，一方面是阿梅里奥的招引，另一方面也是因为联想能够给他们更高的待遇。这些高管到联想后都官升一级，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬也随之提高。阿梅里奥解释选择联想的原因说：“联想在如此短的时间能够取得这么突出的成绩，我的印象非常深刻。另外，我感到联想现在已经有了比较好的基础，继续往上发展实现盈利性增长的机会非常大。联想是一家创造历史突破性的公司，能成为这样公司中的一员我感到非常自豪。”有人认为戴尔在亚太区实行双轨制管理模式，阿梅里奥的权力被削弱，所以才决定离开戴尔。阿梅里奥的解释表面看来是没有实际意义的套话，但确实从相反的一面反映了戴尔在亚太地区的发展态势。和联想在2001年前后的情况一样，戴尔在中国PC市场的发展也遇到了“天花板”，其PC业绩连续几个财季难达预期，而戴尔全球业绩增长放缓，把增长的期望放在了中国市场。在这样的情况下，戴尔亚太区特别中国区面临着空前的压力。与戴尔其他区域相比，亚太区特别是中国区的业绩可以说是优异的，但与戴尔的期望总是相差甚远。麦大伟离开戴尔前，戴尔发布的第二财季业绩报告显示，虽然戴尔业绩仍没有达到预期，中国市场仍然保持高增长。但在麦大伟看来，要想维持高增长已经困难，何况最近频繁发生的“换芯门”、订单欺骗等负面事件，使戴尔的品牌形象和用户信任度不断地经受挑战，使戴尔中国区的管理团队对未来发展信心不足。aihuau.com这正是联想发起反攻的有利时机。收购IBM PC业务之后，联想的海外市场份额比重增大，但直到2005年底，支撑联想业绩收入的仍然是中国市场。特别是美洲市场持续亏损，印度、巴西、墨西哥等新兴市场业绩表现良好，但实际盈利离预期尚远。与戴尔相比，联想离开真正的国际化还有一定距离，戴尔全球市场份额为192%，而联想仅为77%。随着国内市场竞争压力的加大，在全球树立品牌影响力，拓展海外市场已经迫在眉睫。要拓展海外市场，就要淡化中国本土品牌色彩，将联想塑造成世界品牌，而关键还在于熟悉海外市场的国际化人才。阿梅里奥等人的加盟正是时候。麦大伟加盟联想后，主管联想在印度、巴西、俄罗斯等新兴市场的业务。这些区域是联想寄予厚望的区域。阿梅里奥等人的加盟对联想还有另一重意义，要在国际市场上与戴尔角逐，就需要熟悉戴尔营销模式的管理人才，而戴尔人无疑是最好的选择。联想对从戴尔挖来的骨干人才的重用，无疑将加速联想完成从“国际化公司”到真正的“跨国公司”的演变。杨元庆承认，在很多方面联想要向戴尔学习。戴尔在全球所取得的优异业绩得益于它的营销模式。最熟悉戴尔的营销模式的，当然是戴尔的高层管理人员。杨元庆希望借助从戴尔挖来的高管的直销经验，去开拓海外市场，与戴尔在国际市场上争夺份额。阿梅里奥上任后就明确了联想的全球化战略，首先将中国本土已获成功的“交易型客户模式”向海外推广，其次是继续改善供应链，增强客户体验，改善联想海外品牌影响力，加强联想台式机的竞争能力。杨元庆表示，联想将借鉴戴尔的直销经验，在坚持分销的同时，也尝试着大客户直销。这种 “双模式”帮助联想在中国取得了成功，下一步要加快向海外推广的步伐。原戴尔高管加入联想后，双模式中的直销模式无疑将得到加强，知己知彼，百战不殆，如果能利用对手的手段攻击对手，那结果将可能更具有戏剧性。杨元庆就是这么想的，也是这么做的。2006年4月23日，杨元庆在旧金山接受记者采访时表示，联想年内并不急于在美国市场推出面向消费用户的PC产品，但当前的首要任务是进一步巩固在商务市场的地位。不过其也表示“将来面向消费用户推出PC时，我们有可能采用电话和网络等直销模式。”联想将在美国市场上集中精力向大型商务客户推销联想ThinkPad品牌产品，同时扩大在中小企业商务用户市场的占有率。联想在中国采用的混和营销的模式取得了一定的效果，联想要将这种模式复制到全球，而在欧美成熟市场上，联想无疑要使用戴尔的直销模式。戴尔高管加入联想之后不久，联想就开始在国际市场上与戴尔展开正面交锋，“以戴尔对抗戴尔”的策略初见成效。2006年5月，联想宣布将美国市场上的ThinkPad系列笔记本电脑进行降价促销，价格下调幅度最高达到了800美元，降幅达到了惊人的42%。上任不到3个月的阿梅里奥将联想总部从纽约搬到了成本较低的北卡罗来纳州的罗利，将销售服务、支持和交付系统合为一体。2005年10月加入联想的前戴尔华东区销售总监而被任命为联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理的童夫尧，在走访了联想18个分区中的绝大部分，跟渠道商进行比较深入的沟通后，借鉴了戴尔非常有特色的电话营销模式，对原来的联想大客户销售体系进行“戴尔式改造”。他将客户分为七大行业，并锁定了一个5万名客户的名单，要求外销人员直接面对客户，不断开拓新客户。虽然童夫尧说他并不关心直销和分销的比例分配，不关心哪一种销售方法，但是他所要求的销售人员必须到第一线拜访客户、了解客户需求，实际上就是在借鉴戴尔的直销模式。实际上早在2001年，联想就开始学习戴尔的供应链管理体系。一边学习，一边根据中国的市场进行创新，比如全球独一无二的双模式供应链管理就是联想的创新。联想的工厂里有两种生产线，一种是传统的一字排开的流水线生产线，用来满足交易型客户的需求，另一种是呈环形分布的生产线，这是为了适合小批量多批次的交易型客户的需求而专门设置的。经过学习创新，联想认为自己在中国的供应链管理水平已经完全能够与戴尔媲美了。但是自并购IBM的PC业务后，在全球范围里，联想的供应链就落后于戴尔了。戴尔早已将生产外包给制造能力最强而且成本最低的台湾代工厂商，并率先完成了全球供应链的布局。而联想目前有竞争优势的地区还只限于中国。建设一条全球性的能够与戴尔媲美的供应链体系，是联想的首要任务。而建设全球供应链体系，又可以从戴尔那里借鉴许多东西。凭借着非同一般的学习能力和创新能力，联想开始在国际化的战场上与曾经的老师戴尔展开激烈竞争。
