爱华网“知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。”高建华认为，要最终实现各种知识和信息的共享，头号障碍还是文化。 惠普和所有公司都一样，原来考核员工的方式都是以员工销售业绩来计量的。只有这一个标准，造成员工遇到可能做不下的单也要硬试。高建华觉得首先应该给大家以共享信息的精神。 2001年年底，由高建华牵头在惠普中国成立了读书会。员工分地区、按兴趣自愿组合结成不同主题的读书会。高峰时，读书会发展到70多个。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成之后，那里有一个阅览室，专门存放被推荐的图书，在每一本图书正文之前，照样会有员工的书评，与一般的图书馆和阅览室不同。aihuau.com 在高建华的推动下，惠普开始出现“师傅带徒弟”。每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟，不管哪个部门都可以选，他有权利参加你所有的会议，看你怎么做事情，跟你学习，你有义务指导他的工作，给他的事业、个人的职业发展提供建议。 “让分享知识的人，得到重用，得到提拔成为一种onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。” 2002年，高建华在惠普搞了一个知识大师计划，鼓励员工，尤其是聪明能干的，把他的知识贡献出来。“按照中国的传统理念，教会徒弟就会饿死师傅。只有具备一套制度，有激励措施的时候，他才愿意这样做。”他说。 高建华一直非常欣赏麦肯锡公司内部那种全方位的知识分享体系，无论哪个咨询顾问在工作上遇到问题需要帮助时，在公司内部的知识库中他就可以找到解决类似问题的成功先例。他认为中国惠普一直尝试着运用类似的方式搭建自己的知识管理体系。无论是运用知识大师计划总结以往的成功经验，还是采用师傅带徒弟的方式，又或是开展各种各样的经验交流会，有时就是喝咖啡的时间，你会发现许多员工在一起聊天，而高建华认为很多员工之间的人际关系，正是在这种轻松随意的场合里建立起来的，这种交往方式使得员工的关系更加密切，有利于知识的相互交流。而由此正是朝着高建华所理想的发展路径来架设惠普中国的知识管理体系，即先从文化上影响、再搭建内容、最后形成系统，从而将所有步骤流程规范化。 如今中国国内知识管理的热潮已经被一些IT企业点起了星星之火。面对国内的知识管理热潮和不断涌现的学习型组织的企业，高建华的冷静似乎令人有点不解。他的那句“知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花”曾经招来许多非议。但高建华对此却依然坚持着自己的观点：在企业没有分享知识的氛围之前，在分享知识不能给大家带来好处之前，谈知识管理是毫无价值的。他说“我曾经做过CKO，知识管理对于企业的重要性我非常了解，财富500强的企业有35％都设立了相关的高管职位。但有必要澄清的是，中国的许多企业现在是否具备了建立知识管理体系的条件？” 从另外一个角度来看，知识管理的核心正是要充分发挥知识工作者的创造力，使得他们能够富于激情和想象力地投入自己的工作中。这一切的基础正是建立在一个人性化的环境之内。 作为前惠普首席知识官，在如何促使员工实现自我超越上，高建华也有着自己的经验。“首先要激发员工的追求感，给他们挂上个胡萝卜。”高建华认为，如果员工没有职业生涯的追求，也看不清明确的未来，这时主管就应根据每人的长处，给他们一个心中的“胡萝卜”，这样员工就开始自我激励，最终实现自我超越。“管理者要让部下明白，成功很容易。”高建华表示，只要部下有了自信，就愿意按照主管的思路来工作，这时主管只要向员工说明，“做这工作你能学到什么，你离胡萝卜又近了一步”，部下自然会努力。另一方面，员工若遇到难以解决的问题，也应调整心态，把困难看做实现自我超越的最好机会。 高建华坚持认为，只有那些优秀、稳定的知识型企业，才能通过知识管理实现从优秀向卓越的转变，并不是所有的企业都可以搞知识管理。但就学习型企业而言，高建华表示，这在中国有着很强的实施必要性。“学习的势头是越讲越旺。”高建华笑着说。
