爱华网企业软实力是什么？有人说，企业软实力就是像空气一样可以感觉得到，就是有些说不清道不明，再要笼统一点，干脆就认为，凡是企业可以归属到精神方面的内容都属于软实力。其实，这些对企业软实力的说法都只接触到软实力的外表，并没有真正把握企业软实力的实质。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业软实力是企业核心生存力的主导性内容，是贯穿企业未来生存管理理论的唯一神脉。对于企业软实力的理解，邓正红强调必须把握好三点：一是要辩证看待所有“软”的内容，并非所有精神的东西都够得上软实力，由“软”变为“实力”，需要一个持续的潜移默化的过程，比如现在企业刚启动一项培训内容或开展一项（本文来自博锐邓正红专栏）教育活动，这是属于软的工作，但并不能代表立竿见影就成了软实力，能否转化为软实力，这也是检阅一项软工作能否见效的标尺；二是要“力”的角度评价软实力，所谓“力”就是作用，称得上软实力的都是能够产生积极作用的，企业软实力的作用表现在两方面，一方面是企业由内向外的影响力，另一方面是企业由外向内的吸引力，如果看不到这种作用，企业精神的东西就不能称作软实力；三是企业软实力不能脱离“企业”这个前缀，就是说，企业软实力应该代表企业特有的个性，只能独此一家，如果别的企业也有类似的软东西，也不能叫企业软实力。综上所述，邓正红先生在企业未来生存管理理论中给企业软实力下了一个最简单的定义：企业软实力就是企业贯彻核心价值观所形成的特有的经营管理模式。如果要再简单，企业软实力就是三个关键词：核心价值观、特有、经营管理模式。 邓正红企业未来生存管理理论明确指出，企业软实力对企业硬实力的作用，就是通过企业文化力促进资源的有效配置而化为资源整合力，当企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块，就形成了牢不可破的企业核心（本文来自博锐邓正红专栏）生存力，核心生存力在企业基本生存阶段的具体表现方式就是企业的经营管理模式。这种特有的经营管理模式往往能最大限度地弥补企业硬实力的不足，因为资源有限文化无限，所以硬实力有限而软实力无限。
邓正红先生长期从事企业未来生存研究，对企业软实力有深入独到的见解。邓正红认为，如果企业经营管理模式不能充分反映企业做事的态度，不能体现企业的共同准则，这样的模式实际上是“节外生枝”，不仅不能给企（本文来自博锐邓正红专栏）业增强实力，反而给企业带来累赘和负面效应，这样的模式注定是短命的。所以，只有企业经营管理模式完全贯彻企业的共同准则，才能孕育企业的软实力。aihuau.com 比如，现在国内一些企业推行“零缺陷”管理，实施“零缺陷”的模式，这种“零缺陷”理念背后反映了企业什么样的态（本文来自博锐邓正红专栏）度呢？追求“零缺陷”，说明我们的各种物质载体（就是硬实力）都不可能尽善尽美，为了对相关利益者高度负责，物质的不足精神补，所以这背后反映的企业态度就是追求卓越，用“第一次就做对”的要求做好和改进每一项工作。 在“零缺陷”理念的指导下，国内许多企业推出不同的经营管理模式，都可以归结为企业软实力。 春兰：设计——制造——检测模式。在国内同行中最早推行ISO9001标准的春兰在总结其如何实现空调“零缺陷”的经验时，归纳为抓住了设计、制造、检测这三大关键环节。一是设计，春兰空调并不是按目前（本文来自博锐邓正红专栏）较好的来设计，而是按未来最好的设计。如为降低空调噪音和改善噪音音质，春兰重新设计了空调的风道、风场、风扇和内部结构，消除了因振动、风旋、共鸣等引起的各种音响，从而将室内机低速运转时的噪音控制在目前业界最低的24分贝以下；其次是制造，所有春兰空调新品投入批量生产以前，都要通过极严格的“十、百、千试制程序”，春兰人将此比作过“三关”，三次鉴定，每次只要其中一台有一项指标没有达到设计要求，此项新品工艺方案就要重新从头做起；第三就是检测，即空调在出厂之前一般要经过配件检测、在线检测等约十五、六道检测工序，同时还比国家标准增加了诸如全工况杂讯试验等九项试验专案，并且这些检测全部以苛刻的春兰内控指标进行考核。荣事达：“零缺陷销售”——“零缺陷服务”模式。荣事达的“零缺陷管理”是其在被“管理危机”阴霾笼罩的背景下诞生的。上个世纪80年代末，刚刚火爆没几年的洗衣机市场顿时冷落下来，此时荣事达陷（本文来自博锐邓正红专栏）入了“管理危机”：销售环节薄弱，销售管理跟不上。好在荣事达以抓质量管理的劲头大兴销售管理，较快地建立起以“零缺陷销售”和“零缺陷服务”为核心内容的销售及其售后服务管理体系，终于走出了“管理危机”。海尔：“现场质量代价”模式。在海尔的7个工业园40个制造单位中，每个工业园和制造单位都有各自的模组功能，这些模组的“零缺陷”要靠每个人“第一次就做对”、“绝不从我手中放过一个缺陷”的意识来实现产品的“零缺陷”。较为典型的是冰箱事业部，其质量管理推出的举措是：“现场质量代价”行动，即生产现场出现的每一个废品，都换算成“现金”来衡量，并且都要落实责（本文来自博锐邓正红专栏）任人承担。例如，一厂箱体发泡班长赵立田在“现场质量代价”行动实施的第二天因溢料造成废品一台，当场就交出现金40元。赵立田立即进行排查整改，最终发现冰箱后底角处右侧对安装要求非常高，极容易溢料，他立即建议技术科对其进行改进。可以说，“现场质量代价”行动给员工养成“一次就做对”的质量意识，降低了现场废品数量。 “零缺陷”管理，无疑是对传统观念和思维定势的强有力冲击。从企业软实力的角度看，“零缺陷”管理如果只重“行”不重“心”，那么则有可能走向表面化的死胡同。在推进“零缺陷”管理的同时，要注意更新观念、纠正偏差、改变思维方式，引导“心行一致”。显然，只有心智改变的行为才具有稳定性、可（本文来自博锐邓正红专栏）靠性和持续性。事实上，“习惯势力是最可怕的势力”，好的东西并不是每个人都愿意追求的，而要把“要我做对”变为“我要做对”并且是“第一次就做到”、“天天做对”，如果不在“总开关”上下功夫是绝不会有成效的。
