爱华网企业软实力作用，不管是由内向外的影响作用，还是由外向内的吸引作用，要转化为价值，都必须通过对资源的整合来实现。所谓企业软实力的整合效应，就是用特有的经营管理模式持续地进行资源优化配置。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，决定企业软实力的要素主要包括体制、战略、结构、作风、人员、技巧和共同价值观等7要素，其中共同价值观是决定（本文来自博锐邓正红专栏）其他要素状况的核心要素。主导经营管理模式的核心价值理念通过企业的制度设计、组织结构和运行状况，员工的行为、作风，产品和服务等要素把企业所追求的价值观体现出来。具有强势软实力的企业，其内化为员工心理认同和行为习惯的价值观，将会起到制度约束和物质激励的作用，使组织运行更加和谐和具有真正的精神实质，而不是追求表面化的仪式和过程，员工能够将自己平凡的日常工作转变为具有高尚目的和社会意义的人生追求，以主动和完美代替监督，主动实现追求卓越的目的。从资源保证来看，当企业能够获得其他企业所不能获得的资源时，这个企业就具有了更多的生存和发展的机会。企业的生存离不开对物质和金融资源的需要，环境是企业生存所必需而又稀缺的各种有价资源（本文来自博锐邓正红专栏）的源泉，企业存在资源的依赖性。控制环境中的资源就可以减少这种依赖性，降低企业的经营风险，降低成本。而失去对重要资源的控制，企业就会变得脆弱和失去独立性。企业软实力的强弱决定了企业控制环境资源能力的大小。这种控制能力一方面依靠资本实力的大小，另一方面要依靠软实力的凝聚力和影响力。当企业组织通过所有权扩张、战略联盟、连锁经营和建立各种合作形式实现对（本文来自博锐邓正红专栏）资源控制时，仅仅依靠物质和制度层面的因素是不足的，必须同时加强文化的影响力。企业必须将它所追求的价值观体现在行为和结果上，吸引和影响相关部门，才能建立起长期信任和合作关系，这种关系是企业实现对资源有效控制的关键。aihuau.com邓正红企业未来生存管理理论指出，环境是企业生存的基础，资源是企业生存的保证，文化是企业生存的导向。同时，在市场环境中，企业有核心才有竞争力，建立在核心之上的生存力包括软实力即核心理念和硬实力即核心业务，二者融合即构成企业的核心生存力，这是遵循企业未来生存规律运作所达到的最高生存境界。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企（本文来自博锐邓正红专栏）业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。在邓正红企业未来生存管理中，“一个方向”是由企业文化来主导的，因此核心生存力形成的核心过程，就是将企业文化力转化为企业资源整合力。国际化大生产是一条“微笑曲线”，处于两个高端的是品牌和技术，处于低端的是加工组装。由于决定品牌价值（本文来自博锐邓正红专栏）的往往是企业软实力，所以没有软实力，就意味着只能停留在国际大分工和全球价值链的低端。 当前全球化产业结构的层级分5层：（1）中国大陆沿海是最低层次－－制造基地；（2）亚洲边缘正在进行产业升级－－研发基地。这里的研发是应用技术开发，不是基础科技的研发。原由日本承担，现韩国、中国（本文来自博锐邓正红专栏）台湾更有优势；（3）日本介于上不成、低不就的层级；（4）基础技术的研发。这是整个产业链条的中心，负责标准和核心技术的制定。现在这个功能由美国承担，典型企业是英特尔、微软。（5）欧洲：工艺的层级（服务的层级）。工艺就是体现个性，服务就是量身定造，也就是说，生产的不再只是产品，是要创造更多的附加值。 培育和构建核心生存力是一个复杂的系统工程，我们不但要重视一些关键因素，更要重视企业整体的素质的提高。正象体育竞赛那样，不但要多得单项冠军，更要拿到团体或全能冠军。在核心生存力构建中，要（本文来自博锐邓正红专栏）形成一个以若干关键环节为主导，能对各种要素不断进行有机整合的机制。这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为多余、落后、无关机制、程序和技能的消除，并由此产生1+1>2的增值放大效应。这就是企业软实力的整合效应。 系统整合机制分为4个层面：
程序整合。这是在企业内部进行的、以某一个或两个关键程序为操作点的整合。 并购整合。这是以多元化战略跨人新领域，以找到一个新的优越的关键能力为目标的整合。无论是为增大市场占有份额而进行专（本文来自博锐邓正红专栏）业化的同行业兼并，还是为进行资本扩张而进行的多元化跨行业兼并，都可以通过并购整合来实现企业自身核心能力机制的优化。 技术整合。这是由关键技术的突破、领先带来整个核心能力体系重组的整合。 文化整合。这是企业在文化层面上进行的整合。 对于一个软实力较为强大的企业而言，不论是哪种整合，都能按照一定的规则在企业内进行。当然，整合的结果应该是企业核心生存力的提升。 全球化使世界开始从垂直的价值创造模式（命令和控制）向日益水平化的价值创造模式（联系和合作）转变。所有过去站在权力各个阶梯的国家、机构、公司，逐渐发现阶梯已经不存在，大家都一齐站在平地上。“不（本文来自博锐邓正红专栏）管你在地球的什么地方，你都会发现，等级制度正遭到来自社会底层的挑战，或者正从自上而下的关系变成更为平等和合作的关系。”世界之间的无限沟通，将使人们视野无限广阔，并且获得前所未有的强大的力量。而社会组织的扁平化，更改变了权力的运作模式，对企业内部变革影响深远。 当前，国内企业要在以下几个方面发挥软实力的整合效应： 一是全球要素系统整合。在全球化背景下，国内企业要培育全球要素系统整合的能力，要将全球要素和资源，包括人才、信息（本文来自博锐邓正红专栏）、技术、市场以及资本等进行系统整合为我所用。以上海企业为例，其经营模式经历了三个阶段：改革开放前：头脑在上海、生产在上海、销售在全国；改革开放后：头脑在上海、生产在外地、销售在全国、全球；加入WTO后：头脑在欧美、生产在越南、销售在全球。 二是形成系统的创新模式。创新包括产品创新、技术创新、营销创新、组织与制度创新、管理创新、文化创新、思维创新。创新是多层次的，除了技术的创新之外，还包括应用的创新、商业模式的创新以及管理模式的创新等等。创新是唯一能让“产业领导者”区别于“跟随者”的因素。创新是多方面的，可（本文来自博锐邓正红专栏）以是产品创新、服务创新、新商品模式的创新、与客户关系的创新。创新管理就是通过系统化的结构，让企业在产品线上保持源源不断的创新，保持一个动态的平衡。创新管理并不仅仅是对研发的管理，对企业而言，创新更多地意味着研发与市场紧密的结合。系统的创新模式是企业软实力的最高境界。 三是“三个重点”优化组合。增强原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。不同企业应根据不同情况而（本文来自博锐邓正红专栏）突出不同重点，一般来讲，大企业更应增强原始创新能力，中小企业要加强引进消化吸收再创新能力。 四是形成创新的价值链。全球创新管理专家Ron－ald.Jonash认为，中国企业最大差距是还没有形成创新的价值链：链条的上游是各种科研机构，下游则是供应商的研发能力，这些都会对企业的创新能力有直接影响。欧美大企业比较主流的创新模式就是与上游的科研机构和下游的供应商紧密合作完成创新。（本文来自博锐邓正红专栏）成本优势其实是非常脆弱的，它非常容易被复制。以成本获得竞争优势的企业多数只处于价值链的低层，而创新能力被复制的难度则大得多，这种生存力将非常持久。创新能力强的企业多数处于价值链的高端，是软实力经营。国内企业已经有了一个比较强的成本优势，如果能在创新上有所突破，将带来一个质的飞跃。
