爱华网管理大师德鲁克预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。而今，（本文来自博锐邓正红专栏）他的预言已得到证实，在中国以海尔为代表的一大批成功企业，已经证实了德鲁克观点的超前和准确。实践证明，企业组织结构由“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展的必然趋势。所谓组织扁平化，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织最大可能将决策权延至最远的底层,从而提高企业的效率，而建立起来的（本文来自博锐邓正红专栏）一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在织结构杂志的组织企业组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。 德鲁克所说的“扁平式结构”，实际上是将金字塔倒过来，成为倒金字塔式的扁平结构。70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人——杨8226;卡尔松受命于危（本文来自博锐邓正红专栏）难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。卡尔松给新管理方法命名为“Pyramid Upside Down”，简称倒金字塔管理法，也称倒三角管理法。aihuau.com卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任（本文来自博锐邓正红专栏）的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。传统的管理构架是：最上层为决策者、总经理；中间层为中层管理者（部门经理，车间主任等）；最下层为一线工作人员，也叫政策的执行者。 卡尔松的“倒金字塔”构架是：最上层为一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者） 中间层为中层管理者；最下层为总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。 在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫“First Line Staff”，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公（本文来自博锐邓正红专栏）司做好关键在于员工。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
企业信息化要求企业组织形式与信息输入、输出、控制等相一致。因而传统组织形式很难适应企业信息化的需求。（本文来自博锐邓正红专栏）在传统组织形式下，信息从金字塔顶端顺次流向底部，等级分明，管理层次多，造成信息沟通时间长，信息传递失真，很难适应日新月异的信息技术和社会环境的变化。因此，传统组织形式开始衰落，一种横向网络组织结构逐渐形成。 吉尔布雷斯曾精辟地指出，组织形式变化的目的是为了降低信息处理难度和增加信息处理能力，信息技术是网络式组织结构的最大诱因。在这种结构中，各单元间运用信息技术，通过人本管理形成共同的价（本文来自博锐邓正红专栏）值观，构成有机网络结构。各组织单元充分有效地运作将使企业环境适应能力倍增，满足企业提高竞争力、实现信息化的需求。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，柔性生存是企业未来生存的大趋势。在柔性生存大趋势的背景下，与企业传统的生存管理相比较，企业经营管理和组织结构必然要进行适应性的（本文来自博锐邓正红专栏）历史大变革，与此对应的是，柔性管理、柔性组织、柔性决策、柔性经营将是企业倡导和变革的主流。而围绕柔性生存所展开的所有活动都离不开对充分、全面、准确信息的把握，因此，企业信息化是实现企业未来生存管理的基础，也是企业在不确定性环境中实现确定性生存的前提。企业信息化要求组织要有充分的柔性化，以适应千变万化的环境。组织柔性化又分为员工柔性化、结构柔性化、组织间柔性化和文化柔性化。员工柔性化。员工有很强的学习和适应能力，他是企业各类有形资产中最具柔性的资源。在现代企业中，一个柔性化员工队伍与具有柔性化机器一样，可以减少大量库存，应付各种随机现象，有效地取代了专业性、重复性和陈旧性。日本制造业的成功表明，员工柔性化是制约企业对环境迅速做出反应（本文来自博锐邓正红专栏）的重要因素。员工柔性化，即要求操作员工完成以前需由计划员工、操作员工、维修员工等分别完成的工作，因而工作范围和部门间的界限变得模糊，他们更多地以项目小组形式工作，每个人都参与决策的制订，有问题时共同协商。 结构柔性化。横向网络组织结构比层次结构更具柔性化。一个具有结构资源柔性化的组织可以取代其他组织形式，如组（本文来自博锐邓正红专栏）织柔性化能取代业务处理过程专门化、任务专业化等，同时还可以减缓陈旧性，提高决策合理性，减少传统结构中存在的多界面。 组织间柔性化。组织与外界机构的关系柔性化，企业应致力于真实、可靠的组织信息传递。文化柔性化。适应企业信息化和倒金字塔组织结构的建立，企业必须加强建设反映企业信息化趋势和要求的新文化。而要建设这种新文化，企业需要加强经济发展形势的教育和信息化工作的宣传，需要不（本文来自博锐邓正红专栏）断总结和推广信息化的成功经验，需要采取相应的物质和精神激励措施，需要推动建立新的行为准则，需要推动和不断加强员工培训，推动全体员工素质的提升等等。
