爱华网筆者曾在一年前撰文,探討了格蘭仕在國際化經營中的問題。當時，格蘭仕已經換帥，正孤注一擲地向空調領域發起衝擊。之後傳出其高層人員頻繁變動，空調影響了整體經營業績。去年後半年，曾被打上“價格屠夫”的老將重出山門，不久前，再傳出格蘭仕重新調整管理架構，按產業劃分為五大經營板塊，分別為微波爐、空調、生活電器（小家電）和日用電器（冰箱、洗衣機）和工貿，總部則“變身”為控股型集團的消息，格蘭仕正在努力尋找新的突圍路徑。
轉型之痛
以目前的方案來看，微波爐、空調、生活電器分別成立三家一級子公司，它們下面又各自成立了製造、內銷、外貿三家二級子公司，像微波爐的製造公司下面還有磁控管等C級子公司。與此同時，集團將一些職能下放到三個A級子公司及個別B級子公司。這樣的改變沒有什麼特別新奇之處。其實，格蘭仕的轉型一直都在進行，早在五年前，格蘭仕的決策者就發現商家在市場一線的競爭——打價格戰，已經影響到了製造廠商的利益，而且商家也基本上無利可圖，人工和材料成本上已無法再降。那時就提出“以中、高檔機型為主；不僅要銷售數量，還要銷售品質；要為廠家和商家朋友創造共同的利益”的轉型策略。2006年，格蘭仕又提出“百年品牌、世界品牌”的發展思想，“要實現從製造優勢走向製造與創造優勢並舉、從市場全球化走向市場與品牌國際化並舉的發展道路。”
然而慣性無法讓企業很快掉頭，原來的組織架構不能適應新戰略的需要，2007年初，格蘭仕對組織結構做了大調整，在全國成立了50多家銷售子公司，總部將管理重心下移，精簡層次和流程，引進了一批空降兵和國際化人才，給格蘭仕帶來較成熟的營運管理方法，但遠未達到決策層的期望，先後以各種原因離職，頻繁的管理人員動盪令其疲態盡顯。
問題的根本不在於調整的思路不對，而是操作過程中產生的系統不配套和磨合成本太高。銷售體系的規範化不是靠一步到位的人員和機構調整就能完成，格蘭仕的薄利多銷原則並沒有及時改變，高度中央集權式的管理風格也無法適應新的管理結構。“老闆文化”依然強勢，職業經理人團隊並未真正形成。組織系統競爭力較弱，最終導致了格蘭仕尋求突破與轉型不令人滿意的表現。
然而，格蘭仕看來是足夠的堅強，這一調整思路並沒有因為遇到挫折而停止，新的調整方案意味著將繼續沿著既定道路改進公司治理體系。
沖出重圍的縫隙有多大
格蘭仕靠“大生產、大流通、大銷售，總成本領先”和“價格屠宰”這兩手，將微波爐這一單項產品做到了極致，也曾希望用同樣的策略強攻下國內空調第一的寶座。2000年格蘭仕正式宣佈進軍空調和小家電行業。
2007年空調一線品牌和銷售前十名裏都沒有格蘭仕。格蘭仕借助微波爐打下的國際市場基礎，外銷超過200萬台，但這也是在低價和虧損中實現的。格蘭仕選擇了錯誤的時機進入了一個本可以發揮自己製造核心競爭力的領域。遇到了先行者的迎頭重擊，也顯示出在國內行銷網路上的劣勢。
空調產品的需求波動性和原料價格衝擊，使得“總成本領先”迴圈難以實現，這個問題將同樣出現在小家電領域。小家電利潤30%左右，作為新的增長點，格蘭仕已將電烤箱、電飯煲、電磁爐做到了規模化，但沿用微波爐模式很難適應小家電行業本身的多品種、小批量的本質特徵。格蘭仕還提出強攻冰箱、洗衣機市場，切入被外資品牌壟斷的高端洗衣機市場。
格蘭仕似乎已經堅定了從價格轉向價值訴求的決心，其空調生產線正在轉向生產附加值更高的光波和超低噪音空調，中低端微波爐也在減少產量。靠做最高端的產品，以中偏高的價格來佔領市場，對於格蘭仕而言，猶如脫胎換骨。
審視國內家電行業，在小家電領域，既有數十家年產規模超四億的大中型企業，也有還有成千家年產值少於八千萬元的小組裝廠，其中60%集中在廣東。產品同質化、搭大品牌便車等現象很普遍。而在電熨斗、吸塵器、剃鬚刀、美容等細分市場上，外資品牌統領半壁江山。格蘭仕必須更準確地為自己的產品定位，尋找能發揮規模經濟和微波爐市場優勢的相近產品做重點突破，在多元化中找聚焦點。在高端冰洗領域，成功突破的機會微乎其微，格蘭仕目前的境遇和當初進入空調領域很相似，這是一個不具備優勢而競爭對手異常強大的全新領域。
從OEM向ODM、OBM躍升的進程中實施多元化戰略，對於格蘭仕這樣主要依靠自有資金的企業是一步險棋，但格蘭仕似乎也只有孤注一擲地冒險突圍了，以保持公司的成長性。除了資源限制之外，各產品領域都需要不同的行銷手段和市場定位，格蘭仕正在嘗試與當地的經銷商、代理商以股份合作制的形式建立經營平臺前移，權力下放的突擊隊，同時，將管道進一步滲透到三四級及農村市場，能否成功，存在很大變數。
根本性的變革之路在哪里
格蘭仕在單一產品的製造方面，可以說是中國最傑出的代表。用“十年做一件事，把一件事做好，再花10年做一件事也是要做好”的耐力，把一個產品做專、做精、做絕，這在中國是不多見的。
然而“做絕”之後並沒有真正做強，值得深思。企業經營不是單純的車間生產競賽，格蘭仕實際上鮮有採取更現代的資本運作。這也許是本身缺陷造成的，在引入外來人才時出現的衝突，在並購之後的整合階段仍然會再次出現。但是，如果格蘭仕不採取兼併和引進戰略投資者的形式發展，也許就只能生存在選擇一些技術更新速度慢的傳統產業和產品領域，最終很難有大的發展空間。
格蘭仕和國內眾多的民營企業一樣，在成長但顯然步履蹣跚和緩慢，儘管她已經是其中的佼佼者，如在國外設立研究機構，網羅和整合先進技術、人才，在產品研發上每年投入3%—5%，有“做不到數一數二就不做”的決心，產品性價比非常高。但在歐美等高端時常提高產品的溢價能力，樹立自己品牌形象，還需要一個過程，而且步子不能太慢，要做百年企業和世界品牌，需要一個開放且能快速學習、自我更新的系統，這才是格蘭仕應走的根本性變革之路。
