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一般来说，早期投资者很少鼓励创业者直接把公司卖掉。专注于早期投资项目的天使投资人，戈壁投资合伙人徐晨解释道：“作为早期投资者，当一个公司进行两三轮融资后，股权本身的溢价已经很高了，对我们来说可以选择的退出途径很多，包括把股份转给其他投资者。但是对于中晚期投资者来说，因为投资溢价比较高，所以他们对退出的时间点和退出价格都相对敏感，会比较积极地推动并购发生。 因此，为了避免自己被逼到死角，仓促卖掉公司，创业者需要提前做些准备，比如引入战略投资者，或者与可能成为“买家”的大公司建立合作机会。对徐晨来说，他会帮助创业者与较大的战略投资者先建立业务或者资本上关联，让大家处于合作的关系，增进双方的了解。这样，当企业遇到瓶颈时，“卖掉公司”就可以成为一个值得考虑的选项了。 话语权决定价格 业内只要出现一个“天价”收购案例，就会让创业者忍不住兴奋：哇，原来不起眼的小公司也这么值钱！那么，回到自身，自己的公司到底该卖多少钱，自己能掌控哪些定价权？ 徐晨表示：“卖公司，是双方定价，与公司现在的业务情况，产品情况以及买家对公司的预期有关系。”因此，对于创业者来说，提出报价时，一定要有明确的逻辑和想法，告诉对方你为什么要定这样的价格。因为，战略并购者对行业一定是足够了解，会提前做很多的预估与评估，如果创业者要报一个较高的价格，就需要拿出企业有独特竞争力的证明。“还有一种情况，那就是公司暂时还没有用户，只是有一个技术或者产品，这就只能完全基于双方对技术本身的看法来定价。”徐晨说。 但是，总体来说想要让公司卖到更高的价格，谈判过程并不起决定性作用，起决定作用的是公司当下的状况。如果并购不是公司唯一的出路，就算不被并购，企业仍然可以正常运作，创业者的话语权就会更多。“会有一些创业者在并购谈判期间，做一些市场活动，短期内增大知名度，以期提高卖价。”徐晨说，“这些没有什么不对，但也分情况。如果只有一个买家，并且公司已经到了非卖不可的地步，那么对方就会比较强势，再多的市场活动，对方不认可也就没了意义。如果公司已经有了明确的盈利模式，有明确收入，这种情况会有实际的统算方式来估价，也不需要靠市场活动来提高价格。只有当创业者同时面对几个收购方，并且卖公司并不是唯一出路，不被并购，公司本身也能继续发展时，创业者的议价空间就会更高，市场活动会对价格提升起到一定帮助。” 关注细节，才会更有竞争力 一般来说，企业如果收购公司是为了产品、技术或市场，会要求公司原有的产品人员、技术人员继续留在公司。那么对于创业者来说，在前期谈判的时候，就要关注员工本身的利益，比如，收购后，除了享受公司现有的福利，新公司还有哪些更多的福利、员工的薪酬涨幅、重新签订合同后工龄如何计算……否则，到后期，员工如果不能理解和支持收购，执意要求拿补偿离开，创业者将会陷入极其被动的局面。 当然，还有一些其他的细节问题，也需要在着手卖公司之初解决。比如，公司原有的债务如何处理；公司一些已有的合作伙伴，在收购后，与他们的合作关系会变成什么样；现在的一些合同未来要如何继续履行……总之，公司运营中所有的细节方面，作为创业者都要考虑到，因为在收购后，公司的行为主体发生了改变，原有的东西需要能够完善地附加到新的主体中体现出来。 除了公司层面的细节，收购方在文档细节方面也会对创业者提出要求。比如，财务报表是否清晰、技术文档是否完善、所有员工的合同是否齐备……甚至包括公司在工商登记方面是否完备。“在收购完成之前，创业者需要把这些文档都一一补全，当然，其实更好的做法就是，在公司创立之初，就进行文档规范，否则，之前的‘基础’打得不好，并购期将会非常辛苦。”徐晨建议。 好心态才能有好状态 作为创业者，他们对公司、对自己的产品会有个人情结，在卖掉公司后，对产品的话语权会产生一些变化，心态也需要随之进行调整。 创业者在创业阶段就要意识到将来公司一定会卖掉，比如，做一款游戏、一个单体产品、一个小规模的项目……因为本身选择的行业相对较小，产品形态相对单一，那么一开始就要做好打算，要么做成一个长期的小生意，它不会变得很大；要么就在短期快速产生盈利后把公司卖掉，然后重新开始一个新的生意。 不过，对于更多的创业者来说，他们都抱着很大的梦想，最后却发现自己虽然有一定市场份额，排位却并不靠前，必须要面临一种客观选择：能否短期内把公司变成行业领先？还是让公司保持业内相对中间的位置，然后卖掉。这个过程，绝对是对创业者的心理煎熬，根据市场的的二八定律，如果公司排名在行业的5、6名以后，能赚到的钱就很少了，继续坚持会非常辛苦，并且可能会被继续蚕食，份额越来越小，但接受现实，被并购后就意味着之前的梦想重新归零。“其实，创业者不妨换一种角度，利用并购后在新公司工作的锁定期，利用新公司的资源，继续去实现自己对产品和业务的期望，换一种方式实现自己价值和梦想。”徐晨说。 具体来说，过去创业者对产品有绝对的话语权，由自己主导，但在收购后，他的角色变成了只能发表意见。“当然，在并购前期，创业者可以提要求，专门为自己的业务建立事业部，让自己对产品有更多的掌控权。但是，即便是这样，你依然有‘汇报对象’，这点无可避免。需要转换心态，认识到，自主创业的高掌控权、高回报也承担了高风险，到了大公司，别人付你工资，降低风险的同时，也得接受自己的收获上限和本身的自由度降低。”徐晨说，“终究来说，不管心态问题，还是细节问题，最好的解决方案都是在前期，在卖公司之前就应该想到。创业者要明确通过并购，希望自己的产品能够达到什么样的状况，然后在前期谈判中，可以放到桌面上谈，如果等到收购完成，再来想这个事情已经太晚了。 终究来说，不管心态问题，还是细节问题，最好的解决方案都是在前期，在卖公司之前就应该想到。
