爱华网什么是成熟的租赁业市场？是租赁企业数量的积聚，还是行业细化程度的深入？这两者似乎都不完全。一个成熟的租赁市场，除了具备丰富的设备资源，灵活的租赁形式以及规范的市场秩序等基本条件以外，整个行业是否有创新的企业发展模式，是否有专业的服务能力，同样处在一个至关重要的位置。从目前的市场情况来看，尽管国内租赁市场非常繁荣，但细观全局，我们仍然不难发现，从业企业在发展模式上几乎雷同，分公司经营机制倍受追捧。实际上，这种发展模式并不是完全适合于任何一家企业，甚至说企业发展的每一个阶段，成熟发展模式缺乏一定程度上限制了全行业的快速壮大。但是我们也应该注意到，任何一种模式的发展，都有其必然的历程，正如2007年国内厂商租赁企业中加盟模式的孵化。 市场不成熟条件下厂商租赁企业遭遇信任危机 无可否认，中联重科开辟了国内工程机械行业厂商租赁运作的先河。早在2002年，中联重科在上市运作之初，就前瞻性地觉察到了设备租赁业的巨大潜力，先后斥资1.35亿元和6500万元，在北京（北京中联新兴建设机械租赁有限公司）和上海（上海昊达建设机械设备租赁有限公司）组建工程机械租赁公司。凭借中联、浦沅、中标和中联保路捷4大工程机械品牌，依托强大的市场网络及完善的售后体系，中联设备租赁公司在国内110个城市设立了分支机构。这种前瞻性的战略意识曾经在全行业引起过不小轰动，特别是2005年9月17日，中联重科在中央电视台新台址工程中一举签下全部18台套泵送设备的租赁施工合同，成为整个租赁行业津津乐道的话题。 租赁作为现代企业设备配置模式的一种主流方式，近年来得到了国内各个行业的高度重视，尤其是在工程机械行业。近年来，受国内基础设施建设投资持续加大的影响，工程机械的市场需求量连续多年保持高位增长，设备租赁行业也因此获得了空前的发展机遇，租赁企业数量猛增。尽管在设备需求紧缺情况下，市场表现一直叫好，但是作为一个新生的行业，机制不完善、政策不配套、监管不到位等市场问题的存在有其发展的必然性，而且极有可能会影响从业企业或者整个行业的健康发展。时下，整个工程机械租赁行业市场秩序混乱、恶性竞争严重，正规从业企业举步维艰就很好的说明了这一点。在整个大市场环境的影响下，厂商租赁企业同样在劫难逃。 2007年1月，某经济类媒体有报道称，中联重科在上市之初实际募集的6.14亿元资金中，约有2亿元投资效益欠佳，甚至面临“打水漂”的危险。其中一笔投资是数额为6500万元的“上海昊达”项目(上海昊达建设机械设备租赁有限公司)，另一笔是数额为1.35亿元的“北京中联新兴”项目(北京中联新兴建设机械租赁有限公司)。这两家公司均成立于2002年年初，公司主营工程机械租赁、销售业务，从两家企业的年报来看，上海昊达2002年赢利275.8万元、2003年赢利341.61万元，2004年亏损513.90万元、2005年亏损1563.05万元。同样，北京中联新兴在2002年盈利243.42万元和2003年盈利18.40万元之后，2004年亏损441.49万元，2005年亏损额更是达到了1233.77万元。从年报统计数据来看，企业的确面临亏损，这对于一家上市公司而言，无疑使得投资者面临巨大信任危机，也难怪，2007年伊始，当中联重科计划再次从证券市场募集资金时，上述报道呼之欲出。 主业转移成为环境不善条件下厂商租赁企业的必然选择 那么情形到底如何，为什么中联重科租赁业务会出现账面亏损？2007年1月19日，中联重科发布公告澄清认为，相关媒体报道中联重科租赁业务投资失败缺乏必要的理论依据，未能从长远来看企业的发展进程。实际上，中联重科作为国内工程机械行业厂商租赁业务的先行者，它的投资属于长线投资，尤其是在行业发展初期，这种长线投资的回收期也必然相对较长。 对于中联重科租赁业务的投资发展情况，中联重科持有一个平和而公正的态度。新上任的中联重科融资租赁公司总经理万钧先生向记者表示，“对于媒体就中联重科租赁投资亏损的疑问，从帐面来看的确如此，但是由于社会媒体对工程机械租赁这一特殊行业缺乏深入了解，单纯的从金融层面看待投资问题可能往往有失偏颇。中联重科在租赁业务方面的投资属于长期的稳健型项目，它的账面亏损并不是实质的租赁业务亏损。” 谈到中联重科租赁业务的发展历程，不得不将历史的首页翻回2002年。2002年，租赁在工程机械制造商群体内几乎还没有任何的声音，作为中国工程机械行业的领军企业，中联重科敢为天下先，率先在全行业推出了厂商租赁业务。尽管这种投资方向在很大程度上带动了国内厂商租赁业务的开展，但尚未完善的市场环境仍然给中联重科带来了一些历史性的、必然的发展障碍。首先，客观上，当时国内工程机械用户对于租赁缺乏深层次的认知，尤其是融资租赁业务。整个行业尚处于培育期和开拓期，市场规范程度差，租金拖欠异常普遍；其次，主观上，由于建筑工程项目较多，为了保证资质，争取更多的工程项目，大多数建筑商仍然选择了购买工程机械设备。受这两方面条件的制约，中联重科租赁在业务的开展过程中异常的谨小慎微，同时由于前期尚未拿到国家相关部门的融资租赁从业资质，实际上，中联重科租赁公司只是在从事极少量的经营性租赁业务，以上海和北京两家租赁公司为例，它们更多的只是作为中联重科的区域性销售组织而运营。 “以北京中联新兴为例，2002年到2005年，它的账面亏损实际上来源于中联重科北方市场的销售费用。按照中联重科和北京中联新兴的运作机制，中联新兴售出的设备款项全部交给中联重科总部，收益由中联重科总部独有，中联新兴并不能从新机销售中获得利润，反之却要付出销售费用。因此，将租赁公司的账面亏损归结于租赁业务，明显不甚恰当”，万钧向记者作了如上表述。 中联重科租赁纵深发展的轨迹并未因此而转移 2007年2月，有着资深融资租赁行业从业背景的万钧出任中联重科融资租赁公司总经理，兼任中联重科总裁助理与北京中联新兴建设机械租赁有限公司总经理职务；2007年3月1日，中联重科召开“融资租赁业务CEO专题会议”；2007年3月27日，中联重科租赁加盟场招标会正式召开；4月19日，中联重科租赁加盟场签约仪式在中联科技园举行；6月28日，万钧出任中国机械工业企业管理协会租赁专业委员会副理事长。碰巧的是，这一系列的举动都是即中联重科租赁遭遇投资信任危机之后相继进行的战略性调整。此外，中联重科1月份对外宣称拟以唯一获得工程机械融资租赁资质的北京中联新兴为主体整合公司内部租赁资源的活动似乎在这一时段也已经悄然完成。这些政策的出台，随即又引起了业界的另外一番讨论，即“中联重科由于租赁业务投资失败，目前已经开始了新的战略转移”。 “战略转移”还是“战略递进”？同样需要实际的证据作为支撑。 自2002年成立租赁公司以来，由于政策因素，中联重科的租赁业务仅仅停留在极少的经营性租赁层面，这与公司成立之初所承诺的开展融资租赁业务的预想存在一定差距。但这并不意味着中联重科放弃了融资租赁。2004年，在商务部下发融资租赁试点通知之后，中联重科随即提出申请，并于2006年4月获得批准，成为国内首家拥有融资租赁资质的工程机械制造商。为了更好的实施融资租赁战略，2006年下半年就成为中联重科租赁业务内部调整的时段。“除了着力理顺外部政策环境以外，保证融资租赁退出设备的有效流动，也成为中联重科进行战略推进的主要内容，而这也是保证投资者利益的重要环节”，万钧如是说。 作为融资租赁的重要一环，退出机制的有效与否直接关系到整个业务的成败。然而，与发达国家相比，国内二手工程机械市场尚不成熟（详见本刊2007年第8期《二手工程机械标准化革命》一文），很难为融资租赁业提供有效的退出机制。为此，就需要从业企业能够有所行动。自2002年之后，中联重科逐渐开始了二手设备经营和经营性租赁业务，这在一定程度上为中联重科因按揭销售带来的资产积压提供了很好的出路。但是，由于当时的租赁业务主要依托中联重科各地的分公司而进行，管理结构问题尚未理顺，各分公司在租赁和二手设备经营上的自主性较差，严重影响了他们主观能动性的发挥，租赁设备也未能完全发挥其功效，业务整体推进比较缓慢。从另一方面来看，中联重科依靠简单的租赁和二手设备业务也很难承担融资租赁大发展所带来的设备退出压力。 从这几个方面来看，中联重科要想在租赁业务方面取得深入发展，就必须进行战略纵深。而这，也正好和中联重科原有的发展思路一致，因此尽心一种主动的、有计划的战略递进早已在企业的构想之列。 租赁加盟模式旨在打造强势内资租赁品牌
敢为天下先，是一个先锋型企业应有的高贵品质。事实上，国内工程机械租赁业尽管经历了20余年的风雨洗礼，但迄今为止，全行业尚未形成完整的理论体系，也没有任何模式可以照搬，尤其是租赁加盟。这种情况下，中联重科率先打破沉寂，于2007年4月正式签约租赁加盟场，开始为用户拓展更为宽广的服务途径。中联重科以现有各分支租赁机构为基础，构建中联重科加盟租赁场系统，并在全公司范围内竞标产生了北京、上海、长沙、西安、成都、杭州、厦门7家以混凝土机械租赁为主的租赁加盟场和一个全国性的路面机械租赁加盟场。 加盟租赁场计划就是通过让具有独立法人地位、与公司或公司任何下属机构没有所有权关系的众多租赁加盟店，集中在中联重科租赁的旗下，按中联重科租赁统一的管理模式和市场形象对社会提供经营性租赁服务。这种加盟模式有两个最重要的特点：第一，前端有统一的市场形象，即中联重科租赁，但后台的法人实体是独立的。各加盟租赁场接受中联重科租赁的统一的管理指导，代表中联重科向社会提供租赁服务，后台的法人实体在指定的区域内按管理规定自行开展经营活动，自行享受经营成果，也自行承担经营责任，包括但不限于经济、法律、社会责任；第二，加盟租赁场只能从事中联重科产品的经营性租赁业务，这是一种限制，这种限制的对价是加盟租赁场获得了中联重科的品牌支持优势。 万钧表示，“在租赁加盟场模式下，中联重科将向各租赁场提供统一的市场策划，统一的内部管理模式，统一的市场推广以及设备、用户管理方案，整个租赁体系在外部表现为共同的品牌和市场形象，即中联重科租赁。但各个加盟公司内部的运营，如成本控制、风险控制、客户挖掘等则有赖于各租赁加盟公司能力的发挥，最终形成租赁加盟场独立开发市场、独立承担风险的租赁加盟运营模式”。 租赁服务升级和企业产业链延伸成为战略方向 租赁加盟场在中联重科的租赁业发展战略中占据着重要位置，它的建立与完善更多的着眼于为用户提供更好的服务，其次则是整个企业产业链的完善。经过前几年的运营，中联重科按照既有规划完成了对租赁市场实践经验的积累，战略纵深的可能性已经完全显现。另一层面，中联重科原有的租赁体制也已经逐渐完成了它的历史使命，并在一定程度上束缚了租赁公司自主性的发挥，企业管理成本上升的同时，用户获取服务的便捷性也受到了一定限制。在时机业已成熟的2007年，中联重科战略纵深步伐突然加快，但这并不是忽略用户在外的单纯战略行为。 为了更好的给用户提供服务，中联重科总部弱化了原有的管理职能，建立了基于产权清晰情况下租赁业务发展的无限自觉。目前，租赁加盟场的场主基本上都是原有体系下各大片区的租赁负责人，他们有着丰富的设备租赁服务经验，在新的租赁机制下，他们能够根据当地的实际情况，配置合理的服务机构，为用户提供更为快捷的服务。比如，在原有机制下，零部件调用等都需要首先向中联重科集团总部提出申请，经过层层审批后方开推行，在新的体制下，各租赁场则将自主配置，这就会在很大程度上节省审核时间。万钧表示“租赁加盟场除了要求有专业背景的负责人以外，还要求他们具备专业的设备维护能力，并逐步建立设备维护服务团队。此外，中联重科租赁加盟场将按照区域设立，统一由北京中联新兴负责管理；在租赁价格制定方面，中联重科将根据市场制定，避免各租赁场随意涨价，破坏市场秩序”。 在外在服务能力提升的背后，是企业产业链的完善。中联重科租赁将遵循这样的原则，首先由中联重科将设备卖给北京中联新兴建设机械租赁有限公司，再由北京中联新兴将设备以融资租赁的形势卖给各租赁场，其中这种融资租赁具有不可更改性。各租赁场在中联租赁的品牌下将设备用作租赁性经营，但是我们注意到，各租赁场所用于租赁经营的设备基本上都是二手设备。这是中联重科租赁业务战略中的重要环节，在某种程度上，租赁加盟场就是中联重科融资租赁的退出场所。而由于中联重科设备拥有较高的品质和畅通的市场渠道，加上各租赁场完善的配套，租赁业务的开展不存在任何困难。至此，中联重科租赁服务产业联完全构建。 谈到中联重科租赁未来的发展前景，万钧说，“实际上，中联重科第一单实质性的融资租赁项目开始于2007年5月，但前景非常看好，到6月31日，中联重科已经完成融资租赁项目1.5亿元。未来3~5年，融资租赁将成为中联重科主要的信用销售方式，这无论是对用户还是企业自身而言，都值得期待”。其实，这种自信，不单单来源于企业本身，早在2007年1月，中信证券研究所在分析中联重科的业务发展时就作出了，“中联重科租赁业务的发展空间很大”的论断。中联重科敢为天下先的品质和其专一的发展理念，似乎也已经告诉我们，一个强大的租赁品牌——“中联重科租赁”。
