爱华网在廖建文看来，“创新”对于组织和个人来说，都意味着持续学习的过程，而且这种学习属于双路径学习(Doubleloop learning)。相比于不断提升改进原有知识体系的单路径学习(Single-loop learning)模式，双路径学习不断怀疑自己的理论前提。“单路径学习”和“双路径学习”的概念源于克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)和唐纳德·舍恩(Donald A.Schon)提出的组织学习理论，该理论认为不论是个人或组织层次的学习，均分为以上两种层次。单路径学习是指，能改变行动的策略或假设的工具性学习，但并不改变行动理论的价值。双路径学习是指，该种学习导致不只在策略和假设上，同时对使用理论的价值也造成改变，即连接被观察的行动效果与策略，及策略背后的价值。 因此，创新者的学习不是对原有理论的不断强化，而是有勇气突破自己原有的构架和前提。对于企业家而言这是个很大的挑战——如何破旧立新。 创新不是什么新鲜词汇，但廖建文认为能真正清晰透彻地论述战略创新的人却并不多，因此他在谈论战略创新之前，首先厘清了关于创新的一些误区：在很多人眼里创新其实很狭隘，往往被认为是产品和服务层面的革新或改良，虽然最近人们开始谈论商业模式的创新，相当于在创新领域又向前迈进了一步，却仍没有涉及创新的两个重要前提——首先，创新是思维的改变;其次，创新是需要有方法论，而不能当作偶发性，否则就不能演变成组织行为或系统行为。 廖建文说，战略是要解决企业的空间问题和在空间里定位问题。从这个角度讲，如果要进行战略创新，就意味着CEO和创始人必须在战略层面有一些思维模式的改变，思考如何不断找到独特的空间，如何不断地改变行业游戏规则，然后，在这样的前提下再去思考产品、组织构架等一系列的问题。 因此廖建文的战略创新课程主要回答的是两个核心问题：一个是经典战略与战略创新二者间思维模式的区别。只有思维模式不一样了，才能问对问题。很多时候我们都是在用一个正确的答案去回答一个错误的问题。另一个就是方法论，即如何系统地运用战略创新思考问题，包括从不同的维度去思考。 战略创新与经典战略 战略一词最早是军事方面的概念，在现代被引申至政治和经济领域。如果选择了一种战略，公司就在不同的竞争方式中做出了选择。从这个意义上来说，战略主要回答两个关键性的问题：首先，企业在哪些市场上开展经营活动，即Where to play?企业必须选择正确的成长方向，实现Do the right things(做正确的事)。其次，企业应如何在选定的市场方向上展开经营活动，关注企业经营决策和活动的计划，即Do the right things right(把正确的事做对)，在正确战略方向选择的基础上实施有效经营。 经典战略一般被表述为“用正确的方式，做正确的事情”，本质上回答的是增长与定位的问题。而战略创新应该有不同的思考，如果企业都按照经典战略思维的话，则意味着战略的趋同。战略创新意味着要反思这些经典战略的前提，换言之，战略创新应该思考与经典战略不一样的问题。 如果我们想进行战略创新，就需要先做一个梳理，搞清楚经典战略和战略创新的区别在哪里——经典战略的思路，往往从“所在产业”、“细分市场”“战略定位”和“组织能力”四个角度来思考、整合形成自己独特的战略： 1、行业结构 经典战略认为行业结构决定行业的盈利性。在此之下又有两个推论，一是行业结构很难发生改变，二是行业内的利润是按产业链进行分配的，是一种此消彼长的关系，某一环节的得利必然以其它环节的损失为代价。在这种假设基础之下，经典战略运用迈克·波特的五力分析等工具作为企业战略的指导，力图找到最有利可图的行业和环节。但从创新角度来看战略，经典战略的基础假设存在两个问题： 首先，传统观念认为行业分析是战略的核心，这要求能够对行业边界有清晰的界定。但是现在越来越难定义一个行业，尤其是对金融服务业、电信业、医疗保健业以及一些新兴行业。随着技术的融合，很多行业的边界变的越来越模糊，而且很多创新往往在边界之外和边界的之间。真正有意义的是看边界之外和边界之间的一些问题。因为在边界以内所有参与者的观察角度都是一样的，这会导致战略上的趋同。所以创新的重点在于如何跨越行业边界。电影院与酒吧、游乐场是竞争关系吗?如果考虑到他们的共同目的都是争夺人们碎片休闲时间的话，显然就存在直接竞争。因此，对很多行业来说，真正的竞争不一定在于行业边界以内，一旦跨越行业产品的边界，将会发现广阔天地大有作为。 其次，传统的五力分析认为行业整体环境是静态的，将其视为顾客、供应商、竞争者、潜在进入者和替代品提供者之间相互博弈的结果，并认为这些参与者之间的利益处于一种此消彼长的状态。但在真实的商业实践中，直接竞争者之间的合作屡见不鲜，它意味着通过合作创造出更大的商业价值，同时通过竞争来瓜分它。随着企业发展，由于企业自身资源、能力的限制，单凭自身的力量难以承担激烈的市场竞争和巨大的市场风险。脱离协作的完全自给自足，不仅不可能，也不可取，越来越多的企业开始与直接竞争对手间开展某种程度的合作：西门子和飞利浦联合研发新一代半导体，佳能向柯达供应复印机，Philips和Sony共同开发娱乐播放器;IBM和Apple共同开发PowerPC芯片技术，福特、通用、克莱斯勒等美国汽车企业通过合作来应对马自达、本田等日韩车企。这种竞合关系，正在成为世界商业界的常态。因此，创新的另一个重点在于突破传统单纯竞争思维，以竞合思维优化行业结构。 2、细分市场 在细分市场方面，经典战略经常问的一个问题是谁是我的客户，他们有什么需求?企业通常希望产品满足特定用户的需求，而市场细分的结果就导致了产品的多样化。比如说诺基亚，它有很多不同型号的手机，他们就是希望针对不同细分市场的特殊性开发一款手机，换言之也就是针对某一类客户开发出某一类手机。而iPhone则与诺基亚不同，似乎是人人都可以用，跨越了不同的用户群。还有Wii游戏机重视简单互动，男女老少皆宜，而不是只适用于年轻的男性。Wii不希望针对某一个细分市场的小群体去开发新的游戏，而是希望男男女女，老老少少都喜欢玩这款游戏。 因此，如果从这个角度来看，战略创新在细分市场方面与传统战略完全不同。 战略创新思考的不是要满足某个特定市场的特性，而是去寻求跨越不同市场的共性，然后通过共性的最大化将他们变成自己的用户，而由此带来的经济效益远远大于为既有客户提供服务。当共性变得最大化时，特性就不那么重要了。比如说Wii通过简捷的操作和强大的玩家互动切入了市场，成为了家人、朋友间分享快乐时光的选择。此时，传统游戏机的图像、硬件都不再重要，原有的游戏玩家市场也不再重要，因为其开拓的非客户市场比传统市场的容量大的多。 3、战略定位 经典战略的定位一般会做基本比较，或追随行业领头羊。但是领头羊地位的形成往往存在一些历史或特殊原因， 掌握了某些资源从而在某种情况下成为了今天的领头羊。因此战略创新需要思考的是如何能打败现存的领头羊，这就不是靠学习模仿竞争对手能实现的，而是要改变行业规则。经典战略竞争定位有四种不同的方式：成本领先、聚焦成本领先、差异化、聚焦差异化。四种战略没有绝对的好与坏之说，只有合适不合适之分，如果战略与企业的能力相匹配，四个战略都同样有效。但确实有一个位置最差，即中间的状态。因为采用这一战略的企业，产品或服务没有特点，特征不清晰。所谓不清晰是指在市场上不能形成足够的卖点，消费者没有购买的理由。传统经典在竞争定位上讲究清晰和取舍。 而在创新战略中，对于取舍的理解与传统战略有所不同，并不是单纯强调低成本或差异化，而是对竞争要素进行细化，选择关键要素加以强化，而弱化甚至舍弃非关键要素，从而成功跨越传统的战略定位细分。如家连锁酒店最初创业的思考角度很独特，就是找出那些出差在外的人最关心的要素，并把这些被关心的要素进行提升，而把其他不重要的要素往下调整。比如人们最关注的是要睡好觉、洗好澡，就那所有跟睡觉和洗澡有关的元素都要强化，做到中等偏上水平。而其他的大堂装饰、按摩、吃饭这类不太重要的元素都简化甚至舍弃。如此一来，原来住星级酒店的顾客会被吸引，因为洗个好澡、睡个好觉足矣;走亲访友的也被吸引过来，毕竟不用花费太多就能满足基本要求。如家的这种战略定位没有在低成本差异化作为一个取舍，而实现了一个跨越，将不同的竞争要素重新组合，这是一种独特的创新思考，实现一个独特的竞争要素的组合，形成了融合。 4、组织能力 在经典战略里，特别强调企业核心竞争力的重要性，强调是你的核心竞争力不是别人的核心竞争力，认为它是一个静态的延展，并希望其延伸到其他不同的行业。但是，核心竞争力往往是整个价值链的思维，希望自己比别人更强。在现实中，你不可能在价值链的各个环节都比别人做得好。 不论你喜欢与否，未来的竞争是生态圈的竞争， 如何管理你不拥有的能力成了至关重要的能力， 也彻底颠覆了我们对核心竞争力的理解。 生态圈的思维代替了价值链的思维，不再强调自己玩得最好，而是注重谁跟你一起能玩得更好，意味着核心竞争力由原来的单方变成多方了，核心竞争力也因此由内转向外。生态圈意味着是一个共生、互生和再生的概念，共同创造价值，互相依赖，并不断创造新的价值，推动整体生态圈向更高的价值曲线前进。因此，这种管理能力在一定程度上是动态的能力。 小结：战略创新与经典战略相比的区别在于：经典战略强调博弈，强调边界之内，战略创新强调竞争与合作，强调跨越行业边界;经典战略注重细分市场和特性最大化，战略创新强调如何跨越细分市场，寻求共性的最大化;在定位方面，经典战略强调取舍，战略创新强调融合;在组织能力方面，经典战略强调核心竞争力，战略创新更重视生态圈动态行为。 用战略创新思维进行创新 战略创新意味着一种新的思维模式，不能期冀依靠管理者偶尔的灵光一现。对于组织来说，需要在系统的方法论指导下，一步一步地实现战略创新，生成组织的新DNA。以下的五个不同维度，将帮助组织系统地思考战略创新。 创新的目标：目标顾客vs.非消费者 传统商业思维认为，企业需要挖掘出目标顾客的独特需求，提供能够满足目标顾客的产品/服务，实现利润最大化。为了在需求日趋同质化的消费者中甄别出自己的客户群，企业通常会根据年龄、性别、收入、职业等因素进行划分，从而找到自己的细分市场。专注于特定的用户群及其特定需求上并没有错，但这会导致同行之间的战略趋同，更重要的是忽视了非消费者，因为非消费者的数量往往远大于目标顾客。Wii的销量之所以超过Xbox360，是因为它的非消费者群体要比目标顾客群体更大。 战略创新主张企业找到“非顾客群体”，不要去问“谁是我们的客户”，关键是找到“谁不是我们的客户”。让让“ 不喝牛奶”的人开始“喝牛奶”。因此，从这个角度看，对任何产业而言，“非顾客”是比“现有顾客”更庞大的群体。战略创新要考虑的不是谁是我们的客户，而真正有价值的是谁不是我们的客户，从而找到一种方式让那些非消费者变成我们的客户。 当我们从判断谁是我们的顾客转变为分析谁不是我们的顾客时，市场的空间就被拓展开了。例如在航空领域，西南航空公司最初的目标客户并不是传统的航空旅客，而是在邻近城市之间开车或乘坐火车的人。西南航空的飞机座位间隔小、不舒适，不提供任何配餐与饮水，只开通几百公里内的短途航班。结果将大量原来使用地面交通的旅客吸引到了航班上。最终，西南航空成为了美国最具盈利性的航空公司。 与传统战略不同，战略创新者在满足目标顾客需求的同时，也非常关注“非消费者”(他们可能是出于价格或缺乏相应的专业技能等原因，而无法使用其产品或服务)，从而为企业开辟全新的扩展空间。 创新的关注点：当下vs.未来? IBM在20世纪80年代初期，改变了自身制造研发所有硬件和软件的一体化开发模式，将微处理器交给了英特尔生产，而操作系统则使用微软的产品，而专注于自身最擅长的事情——设计、组装和销售计算机系统曾创造出业内95%的利润。而进入到21世纪，IBM发现自身的个人计算机业务陷入了亏损泥潭，并最终将其打包出售给了联想。而昔日的两家外包公司——英特尔和微软，则成为了新的赢家，这是为什么呢? 当我们对整个行业的产业链作价值分解(从最初的原材料供应商到生产出的品牌商品)，就会发现一个规律： 价值的分配在不同价值链之间是不对等的，而且，随着行业趋势的变化，价值会在价值链之间转移。价值转移的规律在于，价值总会从足够好的环节(能够满足需求)转向不够好的环节(尚未满足需求)。IBM的业务转型之路，在很大程度上与其对行业价值分配的反应相关。当其发现计算机硬件性能已经足够之后，果断将业务全面转向咨询服务。手机的今天就是计算机的昨天(如图2)。从这个角度看，诺基亚的创新之所以没有得到对等回报，是因为其创新点的价值已经转移到了别处。它所注重并大力气投入的硬件价值已经很低了，针对低价值硬件的创新自然难以收获高价值回报。 了解了行业价值转移的规律之后，企业在设计商业模式时，所关注的创新点就截然不同了——创新前，首先要判断创新点有没有价值。只有针对价值链上最有价值的环节进行创新，才能期待创新带来源源不断的利润。至于如何识别价值链上最有价值的环节，就要求我们不能仅依靠今天的视角来审视，更要把握未来的趋势看现在。 创新的路径：持续性vs.颠覆性 在产品生命周期曲线上，企业大多偏好将产品、服务推向“东北角”——习惯于围绕主流客户所珍视的性能，以对产品和服务做功能提升。因为人们通常认为，后进者能够超越领先者，前提是因为后者提供了更好的产品与服务性能。 但是当我们回顾硬盘产品的更迭时——14英寸盘被8英寸盘取代，8英寸盘被5.25英寸盘打败，很快5.25英寸盘又被3.5英寸盘PK掉——后者不断取而代之前者，但后者的产品性能(容量和速度)事实上却是每况愈下。 为什么更差的产品却能把更好的替代掉?原因在于产品性能的提升已经“超越了客户的需求”，而客户事实上并不需要用到性能那么多的产品。这就给竞争可趁之机——找到被放弃或忽略的非主流市场，站稳脚跟之后，再通过产品服务性能的持续创新，最终攻入主流市场。 而商业模式的颠覆就是在商业模式上瞄准行业的死穴，它是对手很难抄袭和反击的一个颠覆手段。例如，当年淘宝网用免费颠覆了eBay ，360杀毒软件用免费颠覆国内杀毒软件业。总体说来，颠覆性创新者有如下 两个特点： 1、产品低端却足够好。相比于主流客户所珍视的性能，颠覆性创新者的产品性能并不怎么样，但对非主流客户而言其产品性能已足够好。 2、行业模式具有延展性。先以全新的商业模式立足非主流市场后，再不断对其进行优化，最终发展成为两种商业模式在主流市场的竞争。 创新的形式：性能最大化vs.价值最大化 在产品服务经济思维中，企业往往习惯于追求功能的最大化，漠视了消费者的真正需求。而“功能”与“价值”其实是完全不同的概念：功能是围绕产品而言的，价值则是围绕用户的。功能的最大化不等于价值的最大化，就好像消费者关心的到底是电动钻机的功能越来越厉害呢，还是他迫切需要在墙上钻出来的那个孔? 在飞人乔丹在的日子里，公牛队在1991到1998年间，6次捧起全联盟总冠军奖杯。在竞技体育俱乐部的运作模式中，胜负对于一个俱乐部的财务状况影响重大。奇怪的是，乔丹退役之后，尽管球场上公牛队雄风不再，其俱乐部的财务状况仍然是最好的。10场比赛输掉8场，俱乐部仍然有钱入账。 事实上，公牛队老板杰里·雷恩斯多夫一直在思考，为什么竞技体育只能靠输赢?可以不可以改变竞 技体育的运作模式，让球迷进球场不光看输赢，而是度过一段开心的时光。通过引入娱乐元素，雷恩斯多夫不 但避开了竞技体育主要凭借战绩、胜负来与不同俱乐部争夺球迷的模式，还提升了 俱乐部的竞争力，让公牛队的赛事成为足以与芝加哥当地剧场、电影院等其它娱乐方式抢观众的场合。 企业如何摆脱血腥竞争的束缚、发现蓝海?如何成为行业规则的制定者而非遵循者?从芝加哥公牛队的案例中可以窥得，他们设法从价值最大化入手而非功能最大化，发现能够代表真正的价值创新的处女地，从而甩开以往的竞争对手，使竞争成为无关因素。
创新的视野：封闭vs.开放 企业关注其所在的价值平台的整体性，通过平台撬动其它企业的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。这个系统，我们称之为“商业生态圈”。商业生态圈是指以各种不同组织——包括产品提供者、供应商、分销商、顾客、互补产品提供者、竞争者、政府及其它利益相关者——相互作用为基础的经济联合体。在这一体系中，虽有不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，共同维持系统的延续和发展。 生态圈与原有的商业价值链模式最大的区别在于，价值链模式强调如何利用企业已经拥有的，即内部资源形成竞争优势，而生态圈则强调企业如何通过建设一个价值平台，通过平台借助、撬动圈内其它企业的能力，而形成竞争优势。传统商业模式拼的是企业内部的核心竞争力，能不能比别人做得更好，当上升到生态圈竞争的时候，就不是问“是否比别人玩得更好”而是问“在和谁一块玩”。身处在同一行业的企业，往往怀抱着共同的理想，如果有足够的胸怀，结成联盟共同把市场做大，将最终实现行业结构的改善和共同利益的最大化。与行业内主要竞争对手的合作往往能开创出另一片施展拳脚的新天地。 比如中国的牛奶行业，伊利和蒙牛是最大的两家乳业公司，彼此势同水火，形成了你死我活的竞争局面，在产品、市场、渠道等方面短兵相接。但是这种你死我活的竞争下，结果是两家都挣不到钱。但是，值得反思的是，二者之间究竟是合作的空间大还是竞争的空间大。如果考虑到中国目前人均奶制品的消费量，只相当于世界平均水平的几分之一，两大乳业公司就应该联手培育市场，共同规范行业标准，使牛奶产业未来有更大的发展. 课堂案例 中国企业如何在与外资企业在竞争对抗? 中国的民族企业，从资金、人员、资源等方面看，远远不及欧美的老牌企业，但是在现实市场中，中国企业却不仅能够与实力强大的外资企业同场竞争，甚至占据主动，这是个值得思考和分析的现象，到底是什么令中国企业在力量悬殊的竞争中存活下来并不断壮大? 格兰仕最早是做微波炉的，但是格兰仕在中国所推出的微波炉与欧美之前所流行的微波炉完全不是一个概念。首先，格兰仕研究发现，中国人对烧菜有很高的要求，不愿意像欧美人那样用微波炉进行烹饪;其次，中国人均居住面积远远小于欧美国家，欧美微波炉的巨大体积完全不适合中国家庭的需要。格兰仕在研究比较的基础上，取消了微波炉的烧菜功能，推出了具备加热功能的小巧型微波炉，成功占据了中国市场。经格兰仕改进后的微波炉，从性能和功能上看，远远不及欧美企业所生产的微波炉，但是这种产品却适应了中国家庭的消费需求，这是一种颠覆性的创新，让格兰仕在与欧美企业的竞争中创造出了不对等的差异性，取得了竞争的优势。 再来看看迈瑞公司，迈瑞是一家高科技医疗设备研发制造公司，自1991 年成立以来，迈瑞公司始终致力于临床医疗设备的研发和制造，相比于GE 医疗集团等国际一流的先进医疗设备公司，迈瑞的医疗电子产品成功地实现了性能与价格的完美平衡。从1992 年生产出中国第一台血氧饱和度监护仪开始，迈瑞公司以足够好的产品满足了中国市场的需求，并逐渐发展成为今天全球医疗设备的创新领导者。 不仅是高科技产品，印度教徒家中一般都供奉印度教神像，神像是印度工匠制作的，有流水线生产的，也有纯手工制作的，价值不菲。近年来，中国商人研制出一种工艺，能够用印度产神像成本的十分之一制造出同样的神像，虽然做工没有印度原产神像精美，但是却能满足大多数印度教徒的需要。中国产的神像迅速占领了印度神像市场九成的份额。 上述中国企业的产品，相对当时的主流产品而言比较低端，在功能上远没有尽善尽美，但正是这种足够好的非主流产品，满足了消费金字塔底部的绝大多数消费者。这种颠覆性创新使市场领先者很难回应，因为领先者往往更关注高端市场，因为高端市场能够带来更高的利润水平，而从末考虑守护新市场或低端市场。这种现象被称为不对称动机——创新者采用新的商业模式、新的成本结构推出低价产品时，现存行业领导者会将其视为无利可图的、不值得花力气竞争的业务。这是领先者不断退守，而创新者持续占领市场的原因。 改革开放初期，中国制造企业通过廉价劳动力、消耗大量资源、污染自然环境，换取进入国际产业链的机会。这时的跨国企业根本不会把中国制造企业放在眼里，而且他们很乐意看到中国企业干这些脏话累活。然而，一旦进入了产业链，逐渐熟悉游戏规则后，中国企业就开始想方设法从食物链末端向上游和高附加值环节移动。“不对称动机”是一种自然的经济力量，优秀外资公司经验丰富的管理者也会屈从于这种经济力量。理性的在位者都会乐于将没有吸引力的业务让给后来的“新人”，自己将资源投入到利润更丰厚的高端客户。“新人”由此得到机会，不断完善自己的业务模式，不断蚕食在位者的业务，当万事俱备后东风乍起，在位者退役，“新人”晋级，产业更替就此完成。
