爱华网2011 年3 月，宝格丽(Bulgari)被LVMH 集团以43 亿欧元的价格收购，成为奢侈品行业十年来数额最高的一次并购。 但是大多数奢侈品牌间的并购，却并非“郎有情妾有意”。因为咄咄逼人的收购，LVMH 几乎跟业内所有竞争对手都结过梁子，被叫做“贪吃蛇”。早在1984 年，贝尔纳·阿尔诺就敢于以自己的家族建筑企业做抵押，“蛇吞象”一样收购了正在没落的迪奥(Dior)集团，此后一发而不可收，凡是被他看中的，无论强弱，都会想尽办法尝试出手。LVMH 还经常通过“层层控股”以达到杠杆收购的目的。当多年来一直拒绝被收购的爱马仕家族(Hermès)从收音机中突然得知，LVMH 已偷偷将爱马仕集团的股份增持到20% 以上时，阿尔诺仍然面不改色地向外界宣布，这只是个“意外”。 现代奢侈品行业最关键的一个概念就是如何去塑造和提升品牌价值。自上世纪80 年代以后，独立品牌和家族式的管理已经不能为品牌价值带来更多的提升，也对品牌可持续发展产生了比较大的障碍，于是这个行业的并购开始加剧，集团化运作的趋势愈加明显。到现在形成了五大最强有力的奢侈品集团：LVMH 集团，历峰(Richemont)集团、开云(Kering)集团、斯沃琪(Swatch)集团和爱马仕集团，其中表现最为出色、规模效应最好、拥有品牌数量最多的是LVMH，它俨然已是奢侈品行业的一艘航母。LVMH能有今天的行业地位和所取得的成就，很大程度上依赖于阿尔诺主导的并购及并购后的经营技巧。 谁能入它法眼? 从LVMH 的并购特性和趋势看，很明确的一点是，品牌家族中各品类下都要有核心明星品牌，追求品牌历史厚度和奢华品味。而在以亚洲为重心的战略中，必须维护奢侈品内涵与形象的追求不变，同时发力覆盖年轻消费人群，通过旗下私募基金如LCapital Asia，挖掘并推出时尚潮牌型的轻奢品，与新锐设计师签约打造新品类。 全球定位的挑选策略： LVMH 的并购思路，是要通过兼并和收购其他有潜力的奢侈品牌，打造一个产品组合完整的时尚王国。在增加运营效益的同时分散风险，创造规模效益，已成为目前奢侈品跨国公司的发展趋势。在各奢侈品集团中，它首先采用了全球定位的收购策略。
LVMH 高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，比如法国举世闻名的香水、香槟和干邑，分布在法国、美国、阿根廷、新西兰等地的原产地葡萄酒，苏格兰的威士忌，瑞士的钟表，意大利的皮具、服饰和轿车跑车，古巴的雪茄，中国的白酒、陶瓷、绸缎、茶叶和玉石。这些具有国别身份的产品本身就有着强大的文化底蕴，在全球的消费者心目中有着极高的识别度，LVMH 像潜伏的猎豹那样，静候一个合适的时机，然后一击而中。一旦如愿，不但使得LVMH 实现收入的多元化，并且能对冲业务风险和汇率风险。 低价现金的收购原则： 在经济周期的低谷期，用较小代价收购被压低估值的奢侈品牌。在早期的并购或控股过程中，LVMH一贯以现金支付，很少以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释LVMH 的股份，又能使被控公司原所有者臣服于自己的资本优势，从而巩固自己在松散管理模式中的核心地位。比如，1987 年，路易威登与酒业家族酩悦轩尼诗合并，组成LVMH 集团。当年正逢美国股灾，导致美国股市市值至少缩水2 万亿美元。LVMH 集团趁机收购了服装品牌克里斯汀·拉克鲁瓦(ChristianLacroix)和香水品牌高田贤三(Kenzo);又将迪奥(Dior)香水、纪梵希(Givenchy)香水、娇兰(Guerlain)香水整合发展为香水部门。整合完成后，LVMH 集团在香槟、干邑白兰地、香水等领域跃居世界第一，初步形成酒和香水部门规模化经营。在2011 年，LVMH 完全用股票收购了宝格丽公司。同年，LVMH 的盈利同比增长了22%，这部分要归功于LVMH 与宝格丽的成功整合，以及旗下路易威登品牌的销售业绩创出纪录。自收购宝格丽以来，LVMH 股价已上涨了20%。 “LV 整合法则” 对于刚收购进来的弱势品牌，LVMH 集团利用其独特的“LV 整合法则”，不仅改善困境品牌 的经营，各品牌还能在保持相对独立的同时，共享集团渠道资源，发挥协同效应。LVMH 的方法是“挖掘品牌历史——勾勒品牌特质——寻找合适的设计师表达品牌基因——理顺销售渠道——营造市场形象”。 酩轩公司与路易威登在1987年实现合并，而在这之前的1986 年，酩轩公司总营业额为13.4 亿美元，路易威登仅为2.9 亿美元，正陷入价格昂贵、单调乏味的窘境。1997 年阿尔诺聘请马克·雅克布(Marc Jacobs) 担任艺术总监，年轻的雅可布是一位来自纽约的前卫设计师，他不负众望，在尊重历史的基础上发明了一系列具有现代气息的独特设计。第一款提包以涂鸦图案为装饰，带有潦草的路易威登签名，第二款则是与日本艺术家村上隆合作设计的村上隆提包，村上隆在白色的底衬上以五彩的颜色来表现路易威登著名的花押字。新产品一经面世大受好评，马克·雅克布在自此之后的16 年里，给路易威登和他的同名品牌持续造就巨大荣耀，成为一个新的时尚传奇。路易威登已成为目前LVMH 集团最重要的利润来源，其营业额占到集团总营业额的1/4 强，经营利润更是占到集团总经营利润的60% 左右。 阿尔诺化腐朽为神奇的例子不胜枚举，除了开发新品，回头重挖历史也是高招。女装品牌赛琳(Céline)在LVMH 接手前的亏损额已高达1600 万美元。阿尔诺这次派LV 的二号人物让·马克·卢比耶(Jean-Marc Loubier) 出马。赛琳(Céline)在1945 年开业之初的定位是巴黎的高档皮鞋零售商，卢比耶将它再次包装成现代奢侈品品牌，象征着巴黎和欧洲的复兴;其次，他把赛琳(Céline)先前以服装为主、以皮具为辅的业务模式，转变为主要生产营业利润率较高的皮具产品;第三，将产品流通期从几个月缩短至几周，既减少了存货成本，又加快了周转速度，从而提升了利润。 在原材料采购和制造中，LVMH 集团将旗下各品牌的生产线交错运用，将原料采购和生产加工中共同的部分加以集中管理，以此确保产品质量的一致，节省内部的营销成本。另一方面LVMH 充分发挥旗下各品牌工厂之间的生产能力，制造高田贤三(Kenzo)旗下品牌“Jungle”香水的是纪梵希(Givenchy) 的工厂，克里斯汀·拉克鲁瓦的“Bazar”生产线则由高田贤三负责。 中国布局 阿尔诺对全球化的布局所采取的策略是“灵活处，快速响应”。毕竟市场不是铁板一块，LVMH 旗下每个品牌都有不同的定位、广泛的产品线和不同的运作方式。就像阿尔诺所说，“没有一把钥匙可以开所有的门”，每一个市场，每一种业务形式都有其机会和风险。 自2005 年之后，中国的消费者已经超越日本消费者，成为路易威登全球最大的买家。2008 年，中国又成为LVMH 集团旗下干邑品牌轩尼诗全球最大的消费市场。2012 年，中国消费者成为世界范围内最大的奢侈品消费群体。但是2013 年4 月发布的LVMH 集团一季度财报却令市场失望，销售额为69.5 亿欧元，同比增长6%，远低于2012 年同期25% 的业绩增长率，集团CFO 对此的归因是“亚洲市场需求疲软，中国的购物中心客流明显下降，送礼需求萎缩”。 习惯于“把鸡蛋放在不同的篮子里”的LVMH集团早已意识到奢侈品品牌面临的市场较为狭窄，正在通过对一些当地品牌，甚至是中等品牌的资本运作为集团带来更为广阔的高成长性的消费市场。 LVMH 集团旗下私募基金L Capital 成立于2001 年，L Capital Asia 的目标是寻找印度和中国等亚洲公司的投资机会。其在亚洲寻找的品牌被称之为value-for-money(物有所值)。相比高端奢侈品，他们的收购对象是一些在当地非常著名的品牌，设计风格源自欧美，但价格却更亲民。 自2010 年9 月起，L Capital Asia 先后在中国境内投资了四家公司。其中，两家为珠宝首饰商，另两家为服饰制造商(欣贺和欧时力)。2011 年6 月，它还曾试图收购上海家化未果。2011 年底，L Capital Asia 成为中国欣贺( 厦门)服饰有限公司的第二大股东，LVMH 给欣贺带来的是业务和战略上的支持以及市场拓展。2013 年3 月1日，双方联手打造的平价时尚品牌QDA 在北京东方新天地开业。为了孵化这个品牌，LVMH 集团派出内一位资深的早期迪奥设计师进行指导。双方合作之后，欣贺在澳门威尼斯大运河购物中心的开店计划也得以实现，而这里以前只接受奢侈品牌的进驻。 在中欧国际工商学院教授蒋炯文看来，L CapitalAsia 联手中信产业基金买下女装品牌欧时力，也为LVMH 打开中国中低端品牌的市场创造了便利。既能覆盖到更加广阔的高成长性的消费市场，也更容易与原有品牌区隔，比自己重新推出一个中低端品牌更为容易。L Capital Asia 这一系列的收购，是LVMH从自己的能力所长做的鱼和熊掌兼得的投资。一方面赢得品牌的收益，在合适的时机又可以赢得资本的收益。不单纯依靠奢侈品销售来维持其收入增长，也巧妙地在规避集团品牌使用的前提下，下沉进入中低端市场的赢利区间。 但是财富品质研究院院长周婷对此的担忧是，LVMH 的收购确实具有点石成金的功能，但是很多中国品牌的基础薄弱，创新不足，更重要的是团队不专业。也许能把石头点成几元钱一克的银子，却很难点成几百元钱一克的铂金。因此LVMH 在投资中国品牌上更需要注重的质量而非数量。
