爱华网企业不是“建立”起来之后就可以了, 它必须能够不断发展。我是个机械工程师。我们机械工程师爱与土木工程师同事开玩笑, 说他们只要知道怎么让物体立住或倒下就行了; 机械工程师却要知道如何让物体一圈一圈地运转, 而这是更高层次的技能。在我看来, 管理变革就像是机械工程活动, 但是大量的著述读起来却像是土木工程师写的。书本可以揭示一家大公司立住不倒所必须做的四、五、六件事, 就好像这家公司是个土木结构, 让它立起来就万事大吉了。这些静态的、规范的模式被认为是有帮助的, 因为它们表达了什么是“好”, 而且也告诉你如何实现这种好的状态。但是, 这些模式并没有真正抓住变革的动态特征。在一个动态系统失去平衡时, 在动量减弱时, 在精心安排的计划出现了意外结果时, 这些模式不会纠正错误恢复正常。换而言之, 这些模式解释不了你怎么能让变革一轮一轮地继续下去。我的同事们和其他一些人告诉我, 企业领导人都喜欢静态的、规范的思维方式。那么,本文可能不适用于所有人。但是, 或许有一批像我一样比较笨的人, 痴迷于弄懂支配行动的基本法则。因此, 我决定将我在帮助客户们设计变革规划时考虑的五个要素以文章的形式写出来, 我认为, 这也是进行组织变革的自然法则。这些法则分别是: 利益群体均势法则、杠杆法则、动量法则、反馈和调整法则、领导法则。aihuau.com利益群体均势法则重大变革是由公司的利益各方利益不均所引发; 这些利益各方包括股东、员工、客户、社区和管理人员。这个基本法则要解决的问题是: 为什么要变革?大自然由平衡的生态系统构成: 不同物种相互依存地生活于自然结构中。倘若生态系统因某种原因失衡, 继之而来的常常是一段时期的剧烈变动; 在这段时期中, 稀缺资源被急剧地重新分配, 该系统达到新的平衡, 更好地适应新的环境。同样, 当一家大公司中人们的利益出现了不平衡时, 就会爆发权力之争。若股东们罢黜自负的管理人员, 或是客户们因为一家公司的质量低劣而惩罚它, 就会发生剧烈的变动, 资源稀缺的心态就会起作用。在可能的情况下, 应该利用这种不平衡为变革创造条件。当然, 如果找到了一种可以持续的制胜之道, 系统最终会尘埃落定、恢复平衡的。首先必须找回资源剩余心态, 这样才能保持高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效: 此时客户满意, 人才和投资流入, 管理人员、员工和股东都觉得得到了适当的酬劳。从变革中利益群体均势的演化中, 我们可以认识到在不同时期, 可能利用哪些力量将变革推向前进。早期的资本主义模式强调业主和客户的权益。再近一些, 民主多元社会用股东替代了业主, 加进了雇员和社区, 形成了四方权益模式, 这种模式在许多现代公司的信条中都已存在。这种模式总是疏漏掉第五方, 即管理人员。管理人员在权力均衡中具有很大的分量, 千万不可忘记。杠杆法则改变能产生最大成果的事物, 从而使工作努力得到最大回报。这个法则帮助我懂得了要改变什么。阿基米德在2000 多年前推断, 利用一根杠杆, 使其处于距支点的一定距离上, 就能使力增大数倍。他说:“给我一个支点, 我可以撬动地球。”找到正确的杠杆, 并以足够的力去推动这些杠杆, 这在管理变革中的重要性一如其在力学中的重要性。在工作中我发现, 人们的直觉想要进行的变革总是多于必要的变革, 却又没有足够的心思考虑哪些变革才是真正至关重要的，我们在太多的场合只是急于要做出点儿事情来，但是我们怎么能识别出重要的变革,而不在次要问题上浪费工夫呢?许多有关变革的著述字里行间都在说明一点, 即业绩好的公司必须处处出色; 在做全面改组建议时, 它们似乎也理所当然地认为, 业绩差的公司肯定每件事都做得不好。事实上, 业绩好的公司许多事做得并不完美; 它们只把重要的事或是足够重要的事做好。当然, 一旦分析确定应该推动哪些杠杆, 就要以非比寻常的顽强力去推动它们, 使它们足以不妥协地将变革推动到60% 的临界点以上。把事情做到60% 常常就够了;反之, 把事情做到40% 常常不如什么都不做。这20% 的差距会导致截然不同的结果。这也表明, 公司在确定哪些事情必须改变、哪些事情只需要加强之前, 必须进行非常广泛的考察。最终的行动之路将是狭窄的, 但是要利用杠杆法则, 你必须始于开阔眼界。糟糕的是, 大多数人都是盲目开始的。作为工程师, 我觉得将驱动业绩的各种经济动力区分开来更直观,但通过与一家专门从事文化变革的企业的合作, 我懂得了改变人们信仰的力量。有些首席执行官对文化症状有敏锐的触角; 另一些首席执行官只看到业务成果。你必须学会从多个角度看问题, 并把你看到的东西组合成一幅完整的图画。工具会有帮助, 但是几乎没有哪种工具能提供完整的范例。我最近发觉, 细心观察三种杠杆使我的眼光敏锐起来。首先, 将直接的经济杠杆作为目标: 降低成本, 增加收益。其次,弄懂与组织有关的杠杆怎样间接地影响业绩, 如结构、过程、目标等。最后, 考察业绩的产生背景, 如远见卓识、价值观和权力支柱等。眼界开阔但行动范围却很专注狭窄, 这就要求自律和超脱, 这种超脱必须与严格坚持业绩方向和迫切取得成果结合在一起, 这看起来有些矛盾。正如我们已看到的, 你能把许多事做得很不错, 但是仍达不到你渴望的业绩; 好在你也可以有许多事做得不好, 只要你能把重要的事情做好, 并以足够的努力使之全然改观。必须寻求以最少的变革取得最大的成果。动量法则释放出驱动变革的能量。“我们得在这个地方开足马力。”“现在的难题是必须一直往前。”“我们已经泄气了。怎么才能重新开始呢?”有经验的变革领导一直在奋力解决这些基本问题。变革是工作, 而工作要求能量。这种能量从哪里来呢?热力学第一定律阐明, 能量既不能被创造也不能被消灭。因此, 使一个系统改变为另一个系统所需的能量, 要么必须来自一个封闭的系统内部, 以能量转换形式出现( 譬如说, 从光转换为热, 或从压力转变为温度), 要么就必须来自这个封闭系统的外部。重大变革亦如此。或从外面引进能量—如来自股东或新管理人员的压力—或将该系统本身的潜在能量转化为动能；立大志, 在该组织重要成员中树立信念,解放可用于变革的生产能力和人员才干, 都可以将潜在能量释放出来。在机械工程学中, 要么让引擎的马力与任务量相符, 要么按引擎马力增减任务量。同理, 杠杆法则, 即将能量集中于关键变革的法则, 在起飞期间特别重要, 因为这时的能量可能不足。能量限制问题也可通过用放热的、释放能量的变革措施抵消吸热的、耗费能量的变革措施来解决。第一线的工作重点是让客户满意; 这里是一家公司直接面对其客户需求的地方, 会释放出波及整个组织的巨大能量。另一方面, 成本削减尽管在变革方案中可能是一个重要的组成部分, 却常常会因在减少生产能力的同时激起恐慌而消耗能量。机智而敏捷地抓住降低成本的机会, 避免削弱各轮组织精简的效果, 能使所需的能量减少到最低限度; 但是, 因努力使客户满意而产生的自燃则未必会节省能量。如果要进行持续的变革, 变革的努力就要建立能量源, 也要不断产生成果。完成从业绩差到业绩好的转变,可能要在许多年中分几步走。为使每步都有力, 一家公司必须找到一种变革模式, 这种模式在每一步中建立动量, 并促使人们共同拥有远见卓识、信心、领导能力以及实行下一步可能需要的各种才干。具体做法将依情况而不同。取消一层抵制变革的管理人员, 重新安排到分部门的业务单位中去, 能释放出雇用新管理人员来改善业绩所必需的能量。然而, 当这种方法达到了它的极限, 在有可能推出下一步之前, 可能会要求输入新的血液。你若不前行,就会倒退。反馈和调整法则
学会观察你的组织对变革的反应, 并相应调整变革方案。杠杆法则和动量法则提供了驾驭企业系统的基础物理的看法。但是,变革的可预见性有限制因素。改善瓶颈的行动会产生新的瓶颈。而且, 导致变革的各种力量也会消退和流失。竞争者可能变强了, 他们提高了客户们的期望, 也重新定义了业绩水平;股东们可能赢得了更多的控制; 管理人员可能增添或失去了勇气。变革本身就可能创造机会。在机械工程学中, 控制理论规定, 在反应特征对环境条件敏感时,就需用一个封闭的环形控制系统监视转变过程。在封闭的环形控制系统中,转换器测量系统的投入和产出, 对实际产出和预计产出进行比较。然后,反复调整投入, 直到实现理想的结果。同样, 一次重大变革中的想法无论有多么完善, 产生动量的做法无论有多么周密, 必定会有一些变革的结果不如其他变革好。在变革活动中,领导行为、变革志向的沟通和变革的具体目标一起形成了一种“投入”。计划结构、目标和转折点提供了一个框架, 依据预期的“产出”检测实际“产出”, 以便能据此调整领导行为。因此,早期的行为在产生了成果也增加了能量的同时, 也可用于动态诊断。你至少要学会像通过分析组织现状来进行变革一样, 通过观察你的组织的反应来进行变革。变革领导人也建立其他不大正式的网络和过程来评判进展, 并重新确定行动的轻重缓急。这些做法有可能确定何时一个组织泄了气, 或是相反,何时它有信心迎接更大的挑战。在变革进展中对它做出动态反应, 也使你能利用时机。领导法则领导是变革的催化剂。在化学中, 少量的催化剂能强化和加速物质的反应。实际上, 在许多化学反应中, 即使具备所有的成分,但缺少了催化剂, 什么事也不会发生。同样, 变革的四项机制: 利益群体的力量不均, 抓住关键杠杆, 通过释放能量产生动量, 反馈与调整, 会因变革领导人的个例而得到强化和加速。没有这一点, 变革就可能夭折。领导最终成为稀缺资源。主要人物的志向和偏好会对变革方式产生巨大影响。尽管领导者要有远见卓识, 但他们也的确愿意采用自己感到惬意的方法。没有完美无缺的领导者。一个企业的变革要想取得切实效果, 就必须与其领导者的行动步调一致。在高层建立一支小型团队, 应该有两三个人, 不是一个人, 也不是十个人来发动和指导变革。这些人必须成为各层下级领导的行为典范。增进见识,在变革过程中通过各项目标和目的团结各级领导; 结成同盟, 尽可能满足双方的利益, 但在不得已的时候, 也不要害怕运用权力( 变革和其他的事情一样,有其痛苦的一面); 订立高标准期望值,可能该企业还不知道优秀业绩是个什么样子; 庆贺成功并摧毁旧文化的残余,树立新的文化信号。这些就是变革过程中主要的催化活动。对我来说, 这就是事物运作的方式。显然在任何一个变革过程中必须考虑许多具体情况, 如行业动态、职能知识、出现问题的组织的具体特点等, 但也会发觉, 无论是一种资源还是一项消费活动, 无论是一个印度公司还是加拿大公司, 也无论是一个全面的组织变革还是一个工厂的彻底改造, 这些基本法则都经得起考验。人们很容易在涉及各项业绩指标、人员素质和步骤的具体事物中迷失方向。重温这些首要原则, 可以帮助人高瞻远瞩, 摆脱琐事, 确定公司改革所要采取的重要行动。
