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社企业社会责任涉及的议题不会改变组织战略的制订过程, 也不会改变战略制订应用的方法。相反, 就通过将股东的观点和见解吸纳进来以开启创新的新源泉而言, 企业社会责任为组织提供了全新的参考维度和全新的机会。为了检视企业社会责任在组织战略制订过程的切入点, 同时为了弄清创新性思想如何改变组织战略制订的过程, 我们可以将战略制订过程解构为三个层面:61559; 决定组织将去往何方( 制订愿景)。61559; 判明组织的现状。61559; 着手制订引领你从现状走向愿景的行动步骤。aihuau.com企业社会责任意味着将企业视为一个“公民”, 意味着在更广阔的社会背景中审视企业,所以, 企业社会责任可以为以上每个层面都带来全新的视角和理念。不夸张地说, 这些全新的视角和理念完全可能成为创新思想的源泉。新市场在哪儿? 哪些市场将会日渐凋敝? 消费者的未来需求是什么? 他们的世界将会如何改变? 如果想让员工持续为组织带来新能力, 那么, 他们对组织有什么要求? 与你的供应链相关的基础设施, 未来将会如何变迁? 与市场沟通的全新渠道或路径是什么? 哪些供应商会风生水起, 哪些会在重压下日益衰退? 在你准备制订处理这些关乎组织发展方向议题的组织战略时, 企业的社会责任视角可以提供有益的帮助。接下来, 我们将关注以上每个步骤, 看看企业社会责任能在哪些环节为其增加价值并带来创新。我们去往何方——愿景确立组织的愿景需要投入大量的时间,需要制作大量的图表。确保愿景的恰当性是至关重要的, 因为唯有如此, 整个组织以及组织的运作程序才能与未来目标保持一致。人在制订公司愿景过程中的重要性, 日益受到重视, 如弄清人对自然界的影响。有时候,这一过程还包括伦理道德的环节，比如, 任何卫生健康组织的愿景制订, 道德和价值取向都是必须要考虑的因素。很多卫生健康领域的公司都感受到了来自机构投资者的压力, 这些投资人想知道的是, 企业在伦理道德和责任方面是否拥有一个条理分明、立足未来的战略。在检测公司愿景是否经得住推敲的过程中,“情境规划”( 或称“情境模拟”) 是一个非常重要的工具。皇家荷兰壳牌公司就是由于大大得益于上世纪70 年代创建的专注于人口增长和石油价格的经济模型, 从而使情境规划名声大噪。现在, 情境规划涉及的环节更为复杂了, 通常需要从组织内外的广大人群中获取信息, 而且现在的信息需要涵盖社会的更多层面,包括收入分配、人口结构的变迁、气候变化的影响, 等等。作为企业社会责任的一个重要范畴, 在制订公司愿景的过程中, 管理议题同样值得深入思考。总经理和非总经理主管的角色各是什么? 谁还需要被纳入愿景制订过程中来? 阻碍你实现愿景的人是谁? 能够通过及早弄清他们关切的问题而达成与这些潜在“绊脚石”的协作吗?我们现在何处—组织现状确认组织目前的地位通常需要借助SWOT( 优势、劣势、机会和威胁) 分析来完成。如果将SWOT 分析和PESTLE分析结合起来, 那么, 组织就能将自身的地位置于更宽广的背景中进行查看了。由首字母缩写而成的PESTLE 分析方法, 颇具启发意义。很明显, 与企业社会责任相关的因素, 应该被纳入SWOT 分析和PESTLE 分析的范畴: 贫困、气候变化、社会凝聚力、全球化、劳动者权益、自然资源、发展中国家的经济增长、生物多样性的破坏等。为了更有效地完成PESTLE 分析, 大部分组织需要借助团队以外人员的智慧。通过借用外脑把战略的制订从组织内部工作变成了有股东参与的事务, 而这个变化正是企业社会责任思想发挥影响力的所在。股东的分析有助于组织从不同的视角检视PESTLE 分析过程中出现的问题。股东的分析意味着不同的股东群体会使用不同的沟通途径, 组织可以利用不同股东群体的信息, 将不同群体的分析结果进行分门别类, 通过这样的处理, 有助于公司区分不同股东群体对组织影响和潜在影响的差异。企业社会责任还能让公司感知到不同群体—股东、投资者、邻居、客户、潜在客户、供应商等等的差异,同时感知到每个群体都不是由同质化的个体构成的。股东的分析侧重于探究组织不同的运作模式, 并探究各个模型之间的一致性, 同时, 比较不同股东群体的意愿。毫无疑问, 有效利用股东的分析成果, 吁请涵盖范围广泛的股东尽可能诚实地发表自己的见解、建立确保每个人的见解不被泄露给任何组织和个人的系统, 都是至关重要的。当完成所有的分析, 并且组织了超越风险管理、并转向创造新契机以后, 战略的创新也就水到渠成了。通用电气公司的“绿色创想计划”(Ecomagination)——在持续增加的环境压力下寻求增长机会, 或许是这一实践最显赫也最大胆的典范。我们如何从这儿走到那儿——制订步骤制订组织愿景是一项异常繁冗的工作, 尤其是需要付出艰苦努力以弄清股东的观点，并将其整合进组织, 因此,工作极易偏离正常轨道, 而且容易让人们在思考如何从“这里”走向“那里”的过程中误入歧途。当然, 在组织内部, 有些特定的行动可以帮助组织实现愿景, 这类行动包括: 在创新和技术上加大投入; 确立新市场所在; 设立新办公机构、启动新的行销策略以挺进那些新市场或者加快新产品的开发进程等。但是,研究发现, 辨识组织以外那些有助于愿景实现的行动、设立并维护一个运作顺畅的沟通体系、让可以完成那些行动的众多股东参与进来, 同样是必不可少的。战略行动计划, 需要反映出股东的观点和见地, 如果他们付诸行动, 组织需要问询他们还有什么要求，组织能为他们的行动提供帮助吗? 组织需要考虑的议题之一是: 某些管理风格更适用于与股东协同工作, 更能确保企业社会责任战略与组织战略的协同效应。因此, 总经理培训在战略制订工具箱中的地位便变得日益重要了。培训可以使管理者明辨自己的价值取向、伦理道德准则和目标, 并能使管理者在其框架内展开工作。对管理者的培训, 是促进组织将企业社会责任整合到管理工作中去的一个重要方法, 其途径是: 让管理者的伦理道德准则和价值取向直接作用于企业的运营。其他的创新来自组织与股东沟通的渠道。全新的沟通媒介, 意味着组织与不同股东进行沟通的途径的重大变化, 面向未来的组织需要认识到沟通的巨大力量, 这并不只是个企业运作议题。最近, 在英国西北地区召集的一个会议上, 沟通和市场顾问咨询机构“关注创新”(Creative Concern) 的史蒂夫8226; 康诺尔(Steve Connor), 为当地政策制订者提出了一个命题—为了启动一项能对可持续发展产生积极影响的计划, 需要动员70 万人的参与,70 万是西北地区人口的10%, 传统市场理论认为, 一旦10% 的市场空间被攻破, 你就取得了当然的发言权。
