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泰勒认为管理的主要目标应该是，“使雇主的财富最大化, 同时也使每一位雇员的财富最大化”。他的目标定位很直接也很实在, 不拖泥带水, 也不浪漫主义。这一点就像他后来创立的“科学管理”, 其理论建立在现实主义、实证主义经验论上, 认为资方和劳方根本是两个冲突的利益群体, 其背后的价值立场也必然对立冲突, 因此不存在什么美好的和谐共处, 除非能做到在保持雇主低产品工时成本的同时确保工人的高薪需求。然而, 问题是这对矛盾能被消除、化为统一吗? 泰勒自信可以, 而且只有“在科学管理下, 将会更富裕、更快乐, 不协调和纠纷将更少; 而不景气的时期会更少些、更短些, 所遭痛苦也更小些”。泰勒的“科学管理”说的是: 通过弄清楚一个劳工一天应有的产量或作业量, 确定一个劳工的日标准作业量,使劳资双方都相信这是一个“客观公正”的基准。有了科学研究确定的“日标准作业量”后, 就可以参照劳动力价格的行业水平, 确定“工资支付率”, 即确定每件产品的工资金额。于是, 剩下的事情就是逐渐把管理行为纳入到劳工群体的生产作业过程中, 以及建立基于“差别计件工资制”的激励机制, 即激励劳工群体为企业的整体目标努力工作, 提高效率。不过, 历史总爱给人开玩笑, 不管是善意还是恶意。泰勒坚信其“科学管理”能让企业管理中存在的所有问题得到彻底而系统的解决。可是在1911 年, 曾在两年前引入泰勒管理制度的波士顿沃特敦兵工厂引发了大罢工;1912年, 美国国会迫于压力组成特别委员会, 举行听证会;1913年, 国会特别委员会向美国上下两议院提出“禁止泰勒制”的法律提案;1915 年, 两院通过了这项法案; 其间芝加哥大学霍克斯(Robert F. Hoxie) 教授发表了《霍可斯报告》, 结论是泰勒制的本质是一种无视劳工人格、不断提高劳动强度的制度体系, 并且, 对一流的熟练劳工的工作方法、知识与技能进行提炼, 形成标准的作业方法与作业量,消除了熟练劳工与非熟练劳工之间的差别, 使所有劳工如同机器的一个组成部分一样, 统一于生产作业过程之中。但有意思的是, 美国总工会不久又承认了泰勒制, 承认科学管理对提高生产效率、促进工业社会发展的价值。与此同时, 强调任何企业在引入科学管理之时, 都必须就有关劳工的工作条件与待遇等问题, 与工会团体进行协商, 达成劳资间的协议, 避免给劳动者带来不利影响。而到了21 世纪, 当“现代组织理论”深入人心, 泰勒的“科学管理”已日益暴露出弊端。最主要的是, 泰勒认为能找到劳资两利的结合点, 消除劳资对立的方法实际上作用有限。按照现代组织理论, 正确解决企业内部的利益对立关系的办法是, 依靠使命愿景和战略目标来统一组织成员的价值立场, 依靠源于价值立场的制度性规范来统一各自对立的利益关系。也只有在这个框架内, 才能更大限度地发挥组织内的协同效应, 进入更广阔的价值创造空间。而泰勒的“科学管理”更只是局限在利益提成、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效工资面上, 属于一种激励机制, 它不能从根本上解决劳资对立问题。同时, 泰勒希望依靠科学研究的方法确定“标准作业量”, 然后确定“工资支付率”, 这在理论上是很完美的, 但在实践上却是行不通的。尽管科学研究可以确定单位时间的作业量, 但最终还是不能依据作业量来确定工资多少, 毕竟前者是事实评估, 后者是价值( 劳动力) 评估,两者不可直接画等号。在提高生产效率方面, 泰勒的建议是相当可行的。具体应用到管理的实践, 泰勒给我们的启发是, 要重视对员工的激励, 以一种劳资双方都认可的生产标准为基准, 确定奖励方案( 物质的或精神层面的), 最大限度调动员工的生产积极性, 从而提高组织的效率
