爱华网如果风险投资家不感兴趣，他们还会与天使投资者建立联系。然而创业者花在吸引投资者方面的时间很少是物有所值的。缺乏外界资金支持的创业者需要采取不同的思维。比起从公司中提炼的准则和实践, 以下从成功创业者身上总结出来的通行做法对他们更为有用。迅速投入运营aihuau.com没有外界资金支持的创业者不介意模仿别人已有并定位于小市场的想法。通常这种做法非常有效。模仿可以节约市场调研的成本, 而且初创企业进入小市场不大可能面临来自大公司的竞争。当然, 如果企业始终处在这种边缘市场, 创业者是不能获得名望和财富的。但是一旦他们的企业开始运作, 机会就会出现。而这样的机会在他们一心等待好主意时是看不到的。依格布鲁克塑料制品公司(Eaglebrook Plastics) 现在是美国最大的高密度聚乙烯再生公司之一。该公司1983 年由安德鲁· 斯蒂芬斯(Andrew Stephens) 和鲍勃· 汤普森(Bob Thompson) 创立, 他们曾是美国普渡大学化学工程专业的学生。首先, 他们买下各种废塑料, 经过加工之后再卖出去, 主要是卖给管道行业。一年之后, 他们花700 美元买了一台旧研磨机, 晚上进行生产, 这样就可以在白天销售了。很快, 他们就换了一台价值25,000 美元的研磨机,但仍然只是在他们的产品实在供不应求的时候才会雇用其他工人。
1985 年, 该公司研制出了一种净化废塑料污染的创新方法, 开始在行业内小有名气。1987 年, 塑料废片处理收益下降, 他们又转向了塑料瓶的再生, 这在当时是一个新奇的想法。之后, 又出现了利用再生材料制造的塑料仿木材。最近,该公司又与国家聚乙烯再生公司(National Polyethylene RecyclingCorporations) 组建合资公司来管理他们的泡沫聚苯乙烯再生业务。当初, 所有这些机会都是不可能预见到的。寻找快速的保本和现金积累项目大公司以及有充足资金支持的企业的规则就是要坚持最初的战略。但对于主要依靠自己的初创企业来说就不是这样。一些被大企业认为是不值得为其分散精力的盈利机会对于初创企业来说却非常有价值。企业只要是在盈利, 无论数额大小,都会得到供应商、顾客以及雇员的信任, 同时也会增强企业的自信。例如, 拉贾· 帕特勒(Raju Patel) 创建了NAC 公司并雄心勃勃地将目标定在了服务于由美国电话电报公司(AT&T) 拆分出来的几家小贝尔(Baby Bell) 市区电话公司。不过,NAC公司的第一件产品只是低档的自动拨号器, 专门针对那些为MCI 等通讯公司代理长途电话业务的初创企业。“我们认为, 使公司拥有资金积累的能力, 并使大家知晓我们这个新公司的做法是适当的。”帕特勒解释道。之后在一次会议上, 帕特勒碰巧遇见了一位分销商。他提到需要更为精确的顾客清算能力。NAC 公司立即停止了自动拨号器的生产, 并迅速研制出了一套清算系统。这一系统后来由于客户自身的经营不良而渐渐过时。然而公司虽然短暂但却迅速地成功帮助NAC 公司吸引来了发展所必需的工程师, 因为这一成功使帕特勒能够给别人以安全感, 而且也展示了这一初创企业的生机。“我们没有被看做不入流的企业。我们能够提供与大公司相媲美的好计划以及其他的好处。”接着,NAC 又研制出了很多面向贝尔公司的不同凡响的产品。今天,NAC公司已经成功地发展成为贝尔公司的小型系统供应商。提供能够支持直接个人销售的高价值产品或服务使顾客放弃熟悉的产品或服务而转向并不可靠的初创企业, 是创业者所面临的最大挑战。 许多企业低估了克服顾客的惯性思维和保守态度所必需的营销成本, 特别是对一些低价值的商品而言。例如, 在没有充足资金支持的情况下推出一种新的罐装食品将是徒劳的。因为建立这样的公司就意味着要说服成百上千名顾客用价值5 美元的新果酱或芥末酱代替原先使用的品牌。不投入数百万美元用于市场调研、广告和市场推广, 这项计划是不会取得成功的。因此, 成功的创业者通常会选择高价值的产品和服务。这样, 他们个人的激情、销售经验和吃苦精神以及创造良好业绩的意愿就可以代替高额的营销预算。在我们采访的公司创始人中, 有3/4 都是公司主要或唯一的销售员。通常, 他们直接将产品销售给其他的公司。只有10% 的公司使用了经纪人或发行人, 另外有14% 的公司提供个人消费产品或服务。这些公司的平均单位产品销售额为5000美元, 足以支持直接的个人销售, 而且也能够引起购买者的注意力。我们所遇到的仅有的一些消费产品也是对购买者来说比较重要的购买项目,如Chariot Eagle 公司生产的价值20,000 美元的休闲车, 或者是《普林斯顿评论》(Princeton Review) 的SAT 辅导课程, 而不是那些价值5美元～ 10 美元的顾客在购买时不需要做太多考虑的廉价产品。如果产品拥有与其他替代产品相比更切实的优势, 企业就能更容易和更便宜地克服顾客的惰性。通过销售真正性能卓越的高级产品—如更快的芯片和第四代语音软件—而不是像更刺激的沙司或香水那样华而不实的产品, 成功的创业者就能实现企业的长期发展。产品性能上的优势偶尔也会给公司带来大量的销售额。但像反应灵敏和注意力等无形资产能够为提供销售服务或配置业务的公司提供更大的杠杆作用。计算机传媒技术公司的创始人克莱· 泰拉莫(Clay Teramo)是一位计算机分销商, 他向我们描述了他是如何通过服务以及客户对服务的理解—来弥补当初竞争对手拥有更多资源的不利条件的。当客户发出第二天交货的订单而计算机传媒技术公司不能按时交货时, 泰拉莫会告诉客户自己没有足够的库存, 并请求客户能否第二天先交一部分产品, 剩余的过几天再交货。如果客户同意, 他就会紧盯供货过程, 确保每个环节工作的顺利完成并向客户致谢。正像泰拉莫所指出的, 他的竞争对手可能能够一次完成所有的订单, 但是客户并不认为在与它们的交易中得到了什么特别的服务。别去想最好的团队对于有投资者支持的初创企业来说, 以10 万美元的年薪雇用财务主管或营销主管是很平常的事。但得不到资金支持的初创企业是付不起这笔钱的。而且, 如果企业家的信任度不足以吸引到投资者, 就更不可能吸引到高质量的管理团队。那些急于得到成熟管理团队的新兴企业极少能够成功。史蒂夫· 乔布斯(Steve Jobs) 为NeXT 选择了自己的团队;而苹果公司就是由一支年轻的队伍创建的。我们研究的初创企业一般是通过提供提高技巧和发展职业生涯的机会, 而不是通过提供现金和期权的方式来吸引雇员, 它们的挑战在于找到员工并在磨难中使员工脱颖而出。“ 我从不雇用有经验的人,”Bohdan 联合公司的创始人彼得· 扎加克维(Peter Zacharkiw) 说道,“这里也很少有大学毕业生。我的销售副总裁曾是最好的街头画家—但这是我们公司的秘密。他所做的事情总是能做到最好。个性和常识是我们这里的人所拥有的最重要的东西。”约翰·格林伍德(John Greenwood)在Micron Separations 公司的第一名雇员是一个刚刚被解雇的62 岁的机械厂工人。另外, 他的产品主管是伍斯特工学院(Worcester Polytechnic Institute)的一名毕业生, 这人曾在一家自己非常不喜欢的企业做会计并一直在寻找新的工作。“我们从不试图将任何人从别的企业挖过来,”格林伍德告诉我们，“一,我们的工资很低。第二, 我们有道德准则—如果我们破产了, 他们不会有好结果。但我们从不认为自己的团队不合适。如果不能说失业者比就业者强, 我至少认为他们不比就业者差，而且我们对失业者没有偏见。我和我的合伙人就是在被解雇之后才组建的Micron Separations 公司。而在大公司里, 人们还可能由于缺乏政治技巧而遭解雇。”但不是所有的创业者都这么幸运。有的创业者不得不面对一些既没有工作资历、个性和工作态度又不适宜的雇员。使公司发展始终处于控制之中由于资金不能支持企业高速增长而失败的初创企业不计其数。成功的创业者往往对企业的发展速度给予极大的关注, 以确保企业的发展速度始终处于他们能够支持和控制的范围内。例如, 他们只有在别无选择时才会投资以增加员工数量或生产能力, 而不会在产品出现需求之前就这样做。“我们的第一件产品出现在公司建立之前,”安德森软件公司(Anderson Soft-Teach) 的创始人沃沦·安德森(Warren Anderson) 说道，“我研制这一产品, 为产品支付各种成本, 将产品带到贸易展示会并开始接到订单。所有的工作都是在我们雇用员工之前完成的。这就像是在砌砖, 每一次只增加一层。我们没有来自风险投资家的资金支持——只有自己3 万美元的积蓄——而我们的磁带每盘售价为200 美元。”控制企业发展不仅符合财务管理方面的审慎原则, 而且能帮助创业者提高管理技巧并在更小的压力下解决问题。即使创业者不必对企业的发展战略进行根本的变动,也可能随对所选择行业了解程度的增加而进行各种调整。学习企业运营的具体方法对于初次创业者来说至关重要。斯蒂芬妮· 迪马可(Stephanie Dimarco) 和她的合伙人在建立Advent 软件公司的过程中几乎没有遇到什么太大的波折。然而, 迪马可还是指出, 在开始的几年, 知识的贫乏使他们举步维艰, 并制约了企业的发展速度。“我当初最希望的是证明自己, 而不是创建一个企业。在雇用员工之前我必须首先学会企业管理。在此之前我从未管理过任何人。”在合伙人学会了如何运作企业之后,Adent 公司才走上了高速发展的道路。有人认为对企业发展和投资的控制会导致竞争对手抢先一步占据市场。事实上, 极少有企业家认为在开始时就抢占大部分市场份额是至关重要的。在像临时服务、广告或公共关系( 在这些行业里许多创业者找到了自己的市场) 等成熟的服务行业里, 无论早进入还是晚进入市场, 想要取得统治地位是不可能的。即使是在高科技领域, 先入优势也是非常短暂的。康柏率先进入IBM 的市场并没有阻止后来像戴尔电脑和AST 研究公司等白手起家的新公司的进入。同样地, 今天文字处理软件市场上的统治者Word Perfect 公司也并不在最早进入该市场的6 家公司之列。作者系哈佛商学院综合管理专业的副教授, 更多观点请参阅由中国人民大学出版社出版的《创业企业融资》。摒弃规则在企业快速增长过程中，初创企业可能不得不做到以下几点：w 突破原经营范围并与大公司竞争。w 提供更多标准化、更少个性化的产品。“我们为最初的客户提供了许多现在不会再提供的个性化服务。” Management System 公司的米内克说道, “销售人员最容易说的事情就是‘我们可以提供这种服务’ , 而他们说起来最困难的话则是‘我们不能为你提供这种服务”。w 提供关键的内部服务。Automotive Caliper 公司不需要专业的技能, 所以它从不雇用内部控制员, 但它却有自己的卡车队伍。穿着得体的司机一方面反映了公司的形象, 而且由于他们可以发现销售人员所不能看见的东西, 因此他们还能提供重要的信息。w 将管理重点从现金流转向企业战略目标。那些早期曾自称是“现金流管理的追随者” 现在则指出, 转变管理重点, 提醒人们更多地考虑企业的愿景规划并减少对微不足道的支出的担心，是非常重要而又非常困难的事情。w 高价招募人才, 可能会促使早期雇员离开公司。有时, 解雇早期的雇员并在他们的岗位上安排专业人员的需要是显而易见的。例如, 在国家通信销售促进公司(NationalCommunications Sales Promotion), 几年的时间里, 除了两名员工,几乎所有的早期雇员都离开了公司。有几个是由于思想过于保守,绝大多数是由于工作专业技能不够或态度恶劣而被解雇的。为了得到态度较好并有专业经验的员工, 公司开始支付更高的工资并寻求不同类型的员工: 用那些有家庭责任感的MBA 代替了能力有限的“自由放任的单身汉。”然而, 更替初创企业的早期团队成员通常是创业者所必须面对的最艰巨的转变之一。在一家为Rizzo Associates 的工程和环境服务公司里, 早期7 名雇员中有4 人因为不能随企业共同成长而不得不离开。“我们承诺根据员工的个人成长情况提供给他们更多的机会, 并向他们销售了股票期权。”威廉· 里索(WilliamRizzo)回忆道，“但是, 我们没有告诉他们只有努力工作才可以获得这些期权。后来, 我们不得不寻找新人来代替他们, 而他们则感觉自己的希望破灭了。最后, 他们只能说‘你去见鬼吧!’ 而今天,我会更加坦白地宣布, 我们的承诺是随员工的工作业绩而不断变化的。
