爱华网阿吉里斯提出的习惯性防卫，在现实生活中处处可见。他记载了这样一个事例。某个公司，有12位经验丰富的领班对降低成本问题进行了研讨，说干就干，他们都是内行，很快，大约用了一个小时，他们就找到了三十多处可以降低成本的地方。然后，他们进行了仔细的研究，寻找可能的行动方案。最后，确定了六处准备采取措施。接下来的事情就是操作。经过三个月的精心改进，这六处改进措施全部实现，总计节约了21万美元。这些领班很高兴，为他们的成绩而自豪。管理部门也很满意，为这些领班专门准备了香槟和晚宴，以表庆祝。 谁也没想到，兴高采烈的晚宴气氛，被一位应邀而来的管理咨询者破坏无遗。在晚宴上，这位旁观者的提问，引出了如下对话： “你们还记得三个月前列出的改进清单吗？” “当然记得。” “你们知道这些清单所列的地方多久了？”aihuau.com
“我们不明白。你是什么意思？” “我是说你们知道这些地方存在浪费问题多久了？” “一到三年吧！这是一个普遍的问题。” “既然早就存在浪费问题，那么为什么你们在那次研讨会之前不采取行动呢？是什么在阻碍着你们采取行动？” “你在开玩笑吗！你是认真的吗！” “我没有开玩笑！我是认真的！既然你们知道这些浪费问题很久了，是什么阻碍着你们纠正问题？” “小心！你正在涉及到一个尚未解决的复杂问题。（转向高层代表）你想让我们回答这个问题吗？它可能会破坏今天晚上的气氛。（事例据《组织学习》第二版改编） 很显然，这个事例中存在着明显的防卫性反应。最明显的，就是不愿查出问题产生的真正原因。在领班看来，这些原因显然不是他们的，当这个问题在旁观者的追问下无法回避时，他转向高层代表，流露出来的意思具有多重性防卫倾向。很有可能，领班认为这个问题该高层回答。但他如果认为该高层回答，就以他自己知道原因为前提，而他自己不愿回答，就是一种防卫表现。这一防卫，可能是不愿得罪高层，也有可能是不愿暴露他人的缺陷，或者是不愿在外人面前承认本公司过去的管理存在失误，但有一点是共同的，就是认为造成问题的原因不属于自己。 类似的这种防卫性反应在管理中和生活中时时可见。比如，一个高水平的管理咨询方案不被客户接受，那么这个咨询报告提出者往往会把原因归之于客户的水平、能力等问题。一个顾客对产品质量的投诉，售后服务人员首先会考虑的是用户操作有无失误，而不是首先考虑产品质量。同理，当使用者发现产品有问题时，也不会首先考虑自己的操作失误，而往往是责怪产品供应商。阿吉里斯的组织学习，就是要揭开这种习惯性防卫的面纱，正视问题，层层拨开，求得根本性的改进。所以，那些与阿吉里斯打过交道的企业老总，往往会有一种“难堪”的感觉。而阿吉里斯认为，如果不能打破这种“难堪”局面，习惯性防卫就无从根治。 有意思的是，阿吉里斯承认，他自己在学术研究中也存在习惯性防卫。他曾剖析过自己的多种习惯性防卫事例，其中较为有趣的是1973年他同赫伯特·西蒙的一次学术争论，他们两人在《公共行政评论》杂志上发表文章进行学术交锋。事后，阿吉里斯综合读者来信、与他们二人长期共事的同行、西蒙本人的反应等方面，观察出了里面存在的各种防卫性反应。所以，阿吉里斯认为，在高素质人员中，习惯性防卫更值得重视。
