爱华网公司简介
A集团是一家民营企业，成立于1989年，主要生产农药，经过近十年发展，销售额约10亿元。并于1997年成功借壳上市。考虑主要产业竞争日益激烈，加上生物医药概念在当时异常火暴，该公司决定实施多元发展战略，确立了“植物用药、动物用药、家庭卫生用药和医药”的长期发展战略，并于1999年首先进入保健品市场，选定的产品是南京农业大学 教授研制的一种心脑血管保健品M。
保健品市场特点
保健品市场是全球性的朝阳产业，近20年，美国的保健品销售额增长了36倍，日本增长了32倍，中国的城乡保健品年增长速度在15%-30%，远远高出发达国家13%的市场增长率。但由于保健品市场的底技术壁垒和低技术含量，近年来涌现出近3000家保健品企业，但仅借助庞大的营销宣传和广告攻势来宣传概念，产品质量几无优势可言。这种短期的虚假繁荣现象不能保证保健品市场的持续增长，于是在1995-1998年保健品市场陷入低谷。从心脑血管保健市场来看，针对的销售对象主要是中老年人，他们大多是比较理性的消费者，对保健品带有较深成见。要想让他们认可产品是需要对他们进行较长时间的宣传和教育的。就是在这种情况下，公司进入保健品市场。但是经过几年时间的运作，公司陷入年年亏损的状况，陷入很被动的境地，下面就该公司的失败原因做一简单分析。
决策者缺乏市场营销常识
由于公司从事的主业是农药的生产和销售，当时的产品销售主要还是通过一些植保中心来进行，市场操作比较简单，企业的销售还停留在比较原始的阶段。对保健品市场的竞争已非常激烈的现状并不了解，简单地认为只要做一点广告，市场就会起来，取得高额利润。聘请的负责保健品的副总也是当地的政府官员。（柳传志讲过，他在决定做一件事前，首先看有没有合适的人来做。我觉得这点对那些多样化经营的企业而言尤为重要，因为老板不熟悉行业情况，如果找不到对新行业很精通的专才，或者找到了这种专才又没有制度来保证他全力经营的话，失败的可能性很大。）其实，M在转让到A集团前曾经有一次不成功的市场操作，但企业并没有深刻总结别人经营失败的原因。上市前的市场调研是笔者带一个中专生利用三天完成，根本不能反映市场实际情况。事实上在开始销售产品时，企业连基本的宣传资料都没有，更没有产品策略、市场策略等产品上市必须考虑的东西了。
产品质量不过硬，影响产品推广
M胶囊生产工艺并不复杂，技术含量也不高。上市前有专家指出该产品效果不明显，建议对配方做适当调整，加入一些微量元素，效果会提高很多，成本并不会有太大提高。企业考虑可能影响产品上市速度，没有采纳。当时该产品的生产车间是在生产农药的生产线改造而成，并不能保证产品提取纯度，这也给质量的稳定性带来很大影响。事实上产品上市后回头率确实不高，很多顾客反映，有的时候服用效果很好，有的时候效果又不明显。这些都给产品推广带来很大阻力。特别是顾客在尝试性的服用无效后，无论你把产品宣传的多好，他都不会再重复购买了。另外该厂处于高淳城郊，生产工人都是当地农民，经过简单培训就上岗，生产效率比较低，生产成本和同类产品比起来高了很多，并且胶囊的灌制水平较差。
急躁冒进，照搬照抄，无连贯市场运作策略
产品首先在无锡上市后销售很差，一天只有几合销售，而厂家从当地派驻的业务人员有十几人，他们都是作为市场发展的后备力量进行培养的，但在当时基本都处于无事可做的状态，每天的开销就几千元。在市场受挫折后，相关领导并没有很好总结原因，他们从南京请了一家广告公司，模仿大企业的做法拍了一套精美的广告带，但这种宣传只是对企业形象有好处，并不能对销售产生明显促进。在坚持了三个多月后，广告费已经花出去一百多万元，但市场回款不足十万元，市场人员倍感压力，只好停播广告，市场的一线希望又破灭了。经过这次事件以后，企业领导又走向另一个极端，一切花费从简，开拓新市场时前三个月不投广告，为了节约资金，重新拍的广告片连一点艺术处理都没有，广告语就是产品功能的简单堆砌，连厂家的业务人员都不愿意看，这样的广告根本不可能起到带动销量的作用。在市场运作一年半以后，企业对市场的目标只剩下一个，那就是尽量少亏损。到这时，市场能做的就是减少一切费用支出，很多正常的费用支出也被迫压缩
部门各自为战 无法协作配合
药业公司成立后，机构设置很不合理，只设了销售部和后勤部。销售部经理直接到市场进行产品运作，销售部形同虚设。后勤部主要负责物资供应，但又不能和市场有效配合。经常是市场需要的物资不能及时供应，市场不需要的东西源源不断地往市场送，或者运送的东西不符合市场需求，无法使用。不但影响了市场运转，也造成很多资源浪费。公司没有单设财务部，所有资金完全由集团临时划拨，而其他部门对保健品市场的运作并不了解，更不能做到很好的配合，这导致市场急需的资金不能及时供应。特别是市场运作不理想时，其他部门更认为药业公司只会花钱，不会赚钱，对药业部门满腹怨言，对工作的支持也越来越差。药业的员工也对工作丧失了信心。这对市场的进一步恶化起了推波助澜的作用。
缺乏以人为本的管理理念
公司的真正的总部在高淳，员工的绝大部分也由当地人组成，这在集团创业期可能减少了管理成本，但在公司规模比较大时，想规范化会相当困难。公司在近几年建立了大量的规章制度，进行了大量的培训，但效果都不理想。药业成立后，决策层沿用以前的管理思路，从当地招聘了十几个员工，作为未来的市场负责人培养，这些人一点保健品市场的经验都没有，但除了在市场上锻炼外，公司并没有提供任何适合他们发展的培训，这很显然会影响市场的开发进度。而这时市场激励制度、奖惩考核都近乎空白，基本上采用大锅饭的形式。市场的开发、促销活动的进行、费用的划拨完全由对市场把握并不准确的各市场负责人来决定，公司表现出对他们的绝对信任，毫无控制措施，出了问题也不用承担责任，造成市场资金的大量浪费。当市场运作不佳时，公司的人才观又变成了外来的和尚好念经，公司大量聘用有大公司从业经验的外来人员，根本不考虑他们的经验是否适合公司的发展，在他们进入公司后也没有进行企业理念的灌输，这些员工在进入公司一段时间后因为不适应企业的管理方式又纷纷流失，给公司带来很大损失。并且公司领导很喜欢那些敢拍胸脯的员工，领导相信你，你再做一份宏伟的市场计划，就有可能获得额外的市场支持。公司在运转失利后，不仅没有好好总结经验，还带着规模效应的侥幸心理继续开发新市场。相继开辟了苏北市场、安徽和浙江的部分市场，在进入这些新市场时，公司规定了很高的投入产出比，如果完不成的话，就连基本的工资也难有保证。这些新的领导都是从原来做的较好的市场调动过去的，他们去时就满腹怨言，对前景没有信心，市场只好从一开始就尽量减少投入，经过一年多的运作，市场人员不断流失，这些新市场基本都以失败告终。
公司在运作保健品项目受挫后，又聘请了专业人员成立处方药部，代理药品，开始进入临床市场，但历时一年，也以失败告终。可能是出于维持股市概念的缘故，公司迟迟没有完全放弃保健品市场，但对一些连续三个月达不到公司要求的办事处则会立即撤消。到目前为止，公司在M项目上的损失超过1500万元。据说，公司正在着手代理新的品种。
总结
其实公司的这种保健品市场潜力很大，市场上有一同类产品“心源素”，几乎同时进入市场，经过3——4年市场运作已相当成功。但由于缺少适合公司现状的产品发展战略和营销策略，对生产和营销过程缺少适当控制，出现问题后也未能及时总结经验、有效调整、整合市场资源、加强管理，才招致市场一败再败。如果公司不能从公司目标 、产品质量、营销过程、 部门合作 、人力资源等系统的角度把握公司存在的问题，可能未来会遇到更多的挑战。
