爱华网领导与领导者是一个讨论了多年的一个话题，在第一章我们已经给领导下了一个定义，在这里我们再进行深入研究。
（1）领导必须为企业目标而服务，有明确目标才能有领导行为。目标如果制定得不合理很难被组织成员理解与接受，领导者要使目标本身就具有激励性与凝聚力，能指明企业方向，能将目标与任务分配给具有不同素质与能力的员工。（2）领导者必须有部下，即追随者。（3）领导者应有完美的个性与全面的能力，保证能弥补组织成员心理，能力，经验等的不足。（4）领导者必须被赋予必要的职位与权力，但领导者并不直接应用职位与权力影响他人，相反他们愿意应用更多的个人魅力来感染他人，如关心员工的生活、娱乐；这一点是它与管理者的重要区别。（5）衡量领导有效性的两个标准是：第一顺利完成组织目标，第二组织成员对领导者有效性评价是一致的。（6）领导是一个过程，是一个相互关系的过程，也是一个反馈的过程，你必须使组织成员感觉到你就在它身边，处处关心它的工作与个人问题，所以领导也是一种激励方式，当然也属于一种监督形式，通过过程使被领导感受到领导及其魅力。（7）领导在于实践，它并不取决于你了解领导能力的多少和你过去也有的领导力，与此相反你在领导实践的过程中即使领导能力是偏激的，也可能形成强而有力的领导，也能够深入人心。（8）领导者要有能力协调组织中的人际关系，工作关系以及它们之间可能相互影响的关系等。协调的目标是有序化及大家对目标与行为的一致认同。（9）领导者必须关注未来与企业外部环境，为可能的动荡作好心理与行动上的准备。领导作用包括三个方面：指挥作用，协调作用，激励作用。 领导行为：领导行为的选择受多因素的影响，其主要因素有时间，工作性质，人际关系与对工作的关系四种。关系如图（4-3-1）：（1）时间，时间指完成目标所限制的时间，时间的松紧受工作的性质，人员能力，工作量的多少，未知领域的多少，突发事件等影响。（2）工作性质，又可称为工作的复杂程度，它主要受下列因素影响：①完成目标所需知识的广度与深度的影响，广度如法律、医学、制造、计算机、数学、化学等；而深度指专业程度。②工作过程的确定性程度，如果目标越不确定或需要动态调整则确定性程度低，工作也就越复杂，如全球化与多事业部组织。③被领导者（组织成员）的集体，知识，智能，专业能力的影响；知识，智能、专业性越低工作越复杂。④工作分工的复杂性。（3）关系行为又称关心人。包括建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力，并给予情感上的支持。（4）工作行为，包括建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间，地点及方法等。 矩阵“Ⅰ”适用于时间松，工作复杂度低，低工作，低关系的情况，但我们应当看到这种领导方式是非常消极的，因为具备这四种关系的方面没有必要确定为组织目标或领导目标。矩阵“Ⅲ”适合于超大型组织的领导工作。因为对于大型组织来说，企业目标制定后往往有缺陷，使组织内部工作量多而复杂，时间紧，任务重，领导者既要关心工作又要关心人员以达到有效控制的目的，“Ⅱ”与“Ⅰ”读者可以自己推导。 有效的领导是领导者，被领导者，环境、目标等因素共同决定的。有效的领导必须具备：①能够顺利完成企业的预定目标。②增加企业的竞争能力与盈利能力。③能够改善各工作部门的沟通与协调关系。④能够发挥集体精神。⑤能够消除企业内部的磨擦。⑥促进职工的最大创造力和对工作的责任心。⑦领导者能抓住问题的重点与本质，能够通过宣传与行动使被领导者心理树立正确的认识，增加自信心。⑧被领导者对领导者的评价是一致的。由上可以看出：领导能力是在组织成员完成企业目标的过程中，组织成员所缺乏的能力，这种能力具有全局性，聚集性，互补性；领导者必须具备“完美能力”。领导者的一般能力包括：其一观念能力，其二人际能力，其三技术能力。 领导者的领导能力一般不由领导者自己规定，它更多是由领导者之外的诸因素决定，领导者无论行使哪一种领导行为（工作方面，人际方面）都影响到被领导者。领导是否有效，应当主要由持续卓越的企业onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效来衡量，领导者必须通才或能有效补充组织未来发展目标所需具备的能力的不足之处；也就是说首先必须以企业目标为方向，其次领导者能力与组织能力互补，这种互被对达到企业目标最有效。对于一个良好成长中的企业来讲，领导者必须进行一系列领导行为脱变，以保持领导力持续有效。如创业之初是一个工作型领导，而随着企业扩展组织内矛盾冲突增加，应逐步转变为人际关系型领导。领导能力是一种意验上形成的权威，领导能力必须达到两种效果：其一是组织其它大多数成员一致形成仿效领导者行为的积极性，这需要那些具备一定素质的人才想超越的冲动，形成互相超越的行动。其二是组织成员无法仿效的方面，领导行为形成权威印象，被领导者听从指挥，积极响应。领导能力的形成往往取决于被领导者对领导者能力的心悦诚服，那种认为领导能力取决于有多少被领导者“死心踏地”跟随的观念是不完全正确的。因为被领导者跟随领导者是有原因的，一般来说，被领导者与领导者能力相差较大的情况下，被领导者是以利益为基础听从领导或称为能力型领导。而领导者与被领导者能力相当时，取决于相互融洽的关系，或一种魅力与影响力，或共同愿景与目标，或是上面的综合原因。所以“死心踏地”只是一种理想，领导者相当于被领导者的脸面，使被领导者觉得有光彩。从另一个方面来说领导力取决于多少有能力有志向的有智之士自愿跟随。 在第一章里我们把一致性原理定位于组织，实际上并非只表现在组织方面，按照一致性原理我们可以将优秀领导者定义为：领导者的任何一方面对能感知它的每一个人来说，认识应当趋于一致。领导者通常扮演下列十大角色：1领导人，领导人负责对下级的激励和监督，指引和推动企业的运行，从而将企业这一组织体中各种分散的因素与力量结合在一起。2、联络人，领导者通过各种正式与非正式的途径来建立和维持企业与外界的联系，以取得外部信息和帮助，如经常与企业外部的关键人物和其他企业领导会谈。3、传播者，领导者需要把外部信息，传播给自己的企业，并把内部信息一级一级传达一去，使下级了解情况，引导下级完成自己的日常工作。4、名誉代表，由于领导者在企业中的地位与权威，它是一个企业的象征，作为企业法律和形式上的领导，担负一些社会，礼节，公关、法律方面的工作。5、监督者，领导者为了解企业状况和外部环境而寻找信息，并成为企业的神精中枢，通过审查企业内部报告，审查反映企业状况的关键性数据和结果来调控企业。6、故障排除者，领导者必须时刻准备应付危机，处理一切妨碍企业运行的突发事件，及时采取措施来纠正或消除。7、发言人，领导者负责向外界传播散发企业内部信息，如何向新闻界谈企业的情况和政策，向政府部门汇报，准备年度报告等。8、资源分配者，领导者通过决策，批准各种预算来分配企业的资源，将有限资源得到最佳配置，以实现高效率和高效益。9、谈判者，领导者代表企业参加与不同方面进行的各种谈判，并在谈判中涉及到的一些重大问题及时地作出决定。10、企业家，领导者是企业许多变革的发起者和设计者，推动着企业不断改革以提高活力和适应外部环境。 由上可以看出领导者的能力由他所扮角色并影响的人来评价，只有在影响者受其它不可抗的原因影响时，评价才无效。其中主要角色与主要影响人（权威人士或能影响他人的人）起着关键作用，对某位领导者的评价者包括上级、下级、同级、与外部相关者，专家与自我等。
