爱华网7、战略并不是追求“综合效应”：与此相反，一定的专业化精神才是组织追求的目的，有些决策者认为企业应当小而全，它们认为“麻雀虽小，五脏聚全”，其实这往往会使企业抓不住核心价值链的培养，在产业转型期受自身资源的粘性，不能及时转变。抓关键行业流程与环节能够有效集中专业（核心）优势，从而达到对整条供应链的控制，这能够灵合系统整合外界的中小企业资源与能力优势；最大化降低企业运营成本。我认为在坚持专业化的同时应当利用确定性原理为指导：即（1）培养专业化优势（2）通过适当并购，即适当综合化，减轻环境对专业化的约束。 8、“归根结蒂”战略是一种人为活动，人仍然是战略的中心要素。首先战略是由人构想的，其次战略执行仍是一种人为活动，对战略的效果评价与效果的适宜性是由人来判断与运行的。比如onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，战略目标，愿景构造，组织结构，战略与战术决策，战略运行与战略控制都由人来完成。应当加强对人所演生出来的系列活动的研究，重点体现在如何有效激励战略管理人员，所以树立科学的战略观必须先树立科学的人才观。首先应当重视核心人才的识别与培养。其次重视创造一种有利于核心人才发挥技能的制度。再次加强人才的评价与监督。第四建立建全满意的报酬系统。当然也不能忽视企业资源的限制，企业应当关注那些特殊资源的识别，培养与有效利用，特别是无形资源，如智力资本，市场资本，品牌等。要绝对减少有形资源对企业的限制，有形资源要除开奖金与容易变现又能保值增值的资源。重视资金积累与无形资源与能力的加强而不是有形资源。 9、战略与战术“平行”原则。不能重视战略而轻战术，也不能重视战术而轻视战略。战略与战术的定义或确定是一个较困难的问题，例如有时候我们确定了一个五到十年的战略构想，这个构想是由基本的假设条件组成，但由于不可抗拒或没有意料到的因素强烈影响，在很短的时间内不得不改变战略构想；还有的原因是有些特定因素的快速转变，反而加速了战略进程，从而使战略从历史角度来看反而像战术。所以有时候我们并不必要过分区分战略与战术的概念，这也使我们在思考战略上采取无概念化思考比过分严格区分概念重要得多。如果要区分两者的概念来理解战略与战术的概念，我认为战略属于一系列条件判断，而战术属于判断过程，所以战略依赖战术的叠加或乘数效应，即战术是转化为战略的过程方式；而战术依赖战略的方向或路径为导向。其次战略与战术的区分受制于集权与分权，通常采用集权的组织总部作战略决策较多，而分权组织则不同，总部作的都是战略型决策，分部门作的是战术型决策。再次时间跨度，这个跨度是人为确定的，比如3年以上为战略计划。第四决策的影响面，如果决策波及到组织所有部门或多数重要部门则为战略，反之为战术。第五人为定义，如果决策者认为某一项决策是战略，那就是战略。第六决策频率与相似度，如果一项决策频率低，而且每一次作计划者都有很大不同，则为战略决策。所以两者一样重要，不能只对战略“津津乐道”，这样会进入战略盲区。 10、战略研究不断向宏观经济与微观的“人”方各拓宽：即一个发展方向是提升企业内部创新能力；一个发展方向是尽力整合外部机遇，战略研究的方法趋势向多种理论整合，交差科学将更加重要。 11、柔性战略是未来发展的方向。它需要设计可能的状态判断条件及其方法，并确定每一种状态转换条件与应对策略。因此柔性战略属于“走一步，看几步”的方式，这要求战略适可而止，抓关键转折点，要达到这样的效果就必须以预测为基础，即能预测多远，就规划多远的战略。要重视战略的误区：即战略分析的结论不能太多，这样会导致不确定性自动增大的误区，另外重点与非重点要分析得层次分明。 12、战略说到底终要转化为实践，这是一切管理不可丢掉的基本原则。实践是有代价的，所以实践之前除了系统评价外，实践之后要积极分析总结。一种有效的方法是将实践转化为一种模式，模式要求表现为一系列有序而又可以重复的活动。丰田公司的精益生产就可以为众多制造型企业积极的仿效。模式的优点表现为：（1）将实践合理的整理与总结，从而继承了学习经验。（2）重复化可以使企业按某一优秀模式快速的扩张，发挥创新成果的价值最大化。（3）模式往往是通过系统评价的，它的综合成本相对较低。（4）模式比创新容易得多。
aihuau.com 13、战略应当在顾客，市场，竞争，技术，产品，事业范围的深入认识中产生。有效的战略就是要处理好这些基本要素及其关系，顾客决定企业的产业方向；市场决定企业的产业潜力；竞争决定企业的定位；事业范围决定企业的能力或可扩展的范围与机遇；而技术具有决定这四种因素的能力，具有综合性。如图（8-1-1）可以看出，顾客决定概念价值，概念价值决定技术，技术决定功能，功能决定效用价值，效用价值决定顾客。其中每一个环节无法进入下一个环节就不能很好的为顾客服务。此循环每进行一次都应当有所创新，这样既可以为顾客不断提升价值，又可以为企业提升竞争力并持续创造效益。 14、战略制定的过程。这基本上包括五个步骤：其一系统分析，这要求不管使用什么方法最终都是把企业现在的经营情况明确的反映出来。其二提出战略愿景，这决定有多少拥护者，拥护者越多，战略实现越有保证，必要时可以以此作为升降与辞骋员工的首要标准。其三设立目标。其四制定战略。其五执行战略。其六评价onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效并进行战略调整。另外还需指出的是，在战略的整个过程中实施过程评价相当重要。 15、战略路线图。战略管理的关键是规划战略路线图，此图可以由战略决策者，可以由规划人员，也可以共同探讨来完成。所谓战略路线图是指以愿景或战略目标为指导，对战略主要过程（阶段）或路径进行整体识别与规划，从而粗略的规划每一个过程，阶段或路径的主要活动与计划。战略路线图能描绘企业整体的阶段性转折点与里程碑，为全体员工指明方向，也有利于愿景描述，这可以使战略沿着一条明淅的线路有计划有预期的前进。 虽然我们在上面的论述中企图把战略规范化，但事实上大部分战略存在于决策者与企划人员的头脑中。这一般有三种情况：其一相应的战略条件不具备执行某一战略。其二由于权力或其它外部约束条件促使决策者不能做出战略规划。其三决策者自我认识还未达到某一战略要求。这些都可能使战略未进入正式的规划文件中，但是动态发展的情况有时非常快，如整个大环境迅速变化使某一战略有意义；企业内部的改革使合适的决策者掌握权力；由于突发事件使战略决策者意识到某种战略的重要等等。这些情况下战略的制定与执行可能比较仓促，有时可能没有文件规划，这应当视为正常情况。从战略规划路线图来看，好的战略应当满足两个条件：其一战略的关联性，这表现为两个方面，第一横向分战略的关联度，第二在纵向上战略的继承性，这指每一个现阶段战略都要为未来新战略作铺垫。其二战略的集成性，这指我们所制定的每一个战略应尽可能同时实现多个战略目标，或为未来战略提供多种可能性与通路。 16、风险性与大趋势结合原则：风险无处不在，对战略性问题而言风险必须加以识别，危机管理是一种有效的方法，读者需要明白的是，战略不是危机管理，首先它们面对的范围领域不同，战略是全局的而危机管理通常是局部的。其次战略是积极的面对机遇的，危机是面对风险与危机的。战略不需要精确，所以大趋势便是其指导方向。战略的危机管理要求企业具有识别系统风险的能力，特别是战略要求企业具有一定的专业方向与资源集中，如果方向错误可能会对企业产生更大的危害，所以加强风险识别，及时转移战略目标相当重要。即使是某类未来趋势已被识别出来，仍然会有多种可能状态。所以抓住机遇相当重要，这需要做到：1.面对机遇的心态必须明确。2.必须有快速反应的能力，只有这样才可能比竞争对手更好的抓住机遇，实现战略意图。3.对自己的能力素质有深入的了解。4.善于借助外力。5.自身的战略需要保密，因为越多的竞争者知道我们的战略，他们进退的能力与速度将更加强更加快。6.有侧重性，适当保持战略的不平衡，有利于迷惑竞争对手。 17、快速扫描系统环境，快速决策，快速执行，快速反馈对战术来说非常重要。要做到这一点关键是确定相应原则，建立相应模式，配备相应资源，问题的关键还是组织，企业应当在这三方面形成系统合理的分工与协调原则。 18、极限战略思想。极限思想在数学中使用非常广泛，这里我们将之用于战略，它的使用范围并不在于战略规划而在于战略思考与战略研究。从数学思想上我们可知，要使用极限必须满足：其一决策者已经知道了约束与促进战略的所有因素。其二对这些因素的各自特点与因素相关性有较深入的理解。其三，可以运用某一或某些方式综合所有因素。其四能适当运用数字定量描述。只要满足了上面四点就可以使用极限分析。很显然战略规划是基本上满足上面四点的。对第一点来说，可能决策者不能找到所有因素，但是决策者可以抓住主要关键因素，它的误差不会太大，也不防碍战略的极限分析。第二点是战略决策者的长处。第三点比较难实现，但不会防碍战略的极限思考。第四点运用数字是为了便于比较，只要可以比较，有可比性就不必使用数字。所以极限思想是可以用入战略方面的。 极限在战略的定义可以是“理想”，对战略思考有两种方法，其一从现实开始抓住关键因素，向“理想”一步一步推进，从而确定要解决的所有障碍与问题。其二从“理想”开始抓住关键因素一步一步向现实靠近，明确所有障碍与问题。在极限思考时并不在于对综合的因素使用极限，而且对单一因素也要学会采用极限思考，极限思考一般有两种情况，即向两头延伸，如极大与极小。这种分析在综合中作用最有效，当然也最难使用。另外使用极限思想时非常重视各因素的转折状态，特别是在战略执行过程中，某具细微的因素发生转变会改变我们执行战略的极限程度，所以重点在于善于从细微变化与快速变化中去把握整体趋势。这也是极限战略执行与制定的难度。最好的办法是采用极限思想，而战略制定时要预留空间，即“保守”方案。 极限战略使决策者始终处于作判断的阶段，这就对及时信息提出更高的质量要求，好处是可能提前结束战略或使战略转为战术，或是使战术提升为战略或使战术转化为战略，这样更能增加战略的柔性，确保战略是深思熟虑的。 极限战略的概论分析，即对概念定义，这要求对所有目前有关战略概念的重新定义，定义的基本原理是动态定义法，通常采用从极小到极大法或从极大到极小法。例如对顾客的定义如图（8-1-2）所示，A为企业目前的顾客，BC为扩大与缩小的顾客概念，B的特点是范围更大，人数更多；C为范围越小，目标越锁定，人数越少。在扩大与缩小范围的同时，可以进行更多分析。如需求，需求量，盈利贡献市场，价值，功能等。使用范围为几科所有可用数量表示的变量提供了全新的分析方法，这也可以借助于坐标图来分析（8-1-3）表示顾客范围的扩大与利润之间的关系。
