爱华网中国改革开放到2008年已有三十年的历史了，回顾过去我们在很多行业开放了竞争，又在很多行业进一步资源集中，形成新的垄断。而家电零售业发展到今天可以说是中国最开放的行业也是竞争最为激烈的行业。回顾过去的家电零售业的发展，有助于我们真正理解竞争的含义，进一步把握家电零售行业的发展趋势。在家电零售业，有很多家企业，有全国性的，有区域性的。在这里只主要分析几家大的家电零售巨头的案例进行分析，因为它们的发展过程很有典型性，也代表了未来中国家电零售行业的发展趋势。
一、07年家电零售行业的新格局
2007年对于中国家电零售业来说是不平凡的一年。全球最大的家电卖场百思买收购金五星电器进入中国家电零售市场，这对于中国家电零售业的冲击绝非一次简单的进入那么简单，百思买所代表的和家电生产厂家合作，以及双方共赢的模式对国内传统的店大欺厂，靠厂家的返点盈利的模式是一次彻底的颠覆。尽管百思买进入中国这一年来只是在上海徐汇区开设第一家专营店，其后动作缓慢。但是它所代表的不同于中国大家电卖场的商业模式给与众多的消费者和厂家以及相关行业人士以无尽的想象。
与此同时，中国大的家电零售巨头也没有停下扩张的脚步。07年苏宁以一天一家直营店的速度加速发展，到年底其规模已经达到了630多家直逼国美。而且在不断地加快信息化进程，上马集成化的EPR软件，使整个公司在采购、管理、销售都在同一个网络平台上，提高整个公司的运作效率，同时也进一步缩减了成本，也慢慢地转变了以往的模式。
在这一年前一个月国美电器的发展也是波澜不惊，没有什么惊人之处。但是在这之下，国美电器确实在一直在暗地里有大的动作。年初，国美和美国投资基金联盟成立战略投资基金。尔后，又在香港股市增发股票募集资金60亿，把其中24亿用于改善同家电厂商之间紧张的关系，以及疏通渠道。一改往日国美电器店大欺厂的形象，对于其在经营管理上的改革有很大的帮助。而且在四五月份国美启用旗下另一个品牌鹏润电器，在沈阳建立第一家鹏润电器店面，不久又在北京零售业黄金地带被三环马甸桥附近建立第二家鹏润电器店面。这一次国美电器就是走高端路线，以期进一步占领市场份额。鹏润电器里面大部分是进口高端电器，而且电器摆放均是分区摆放，给消费者以便利。建立电器体验区，更加注重消费者的体验感受，提高了服务水平特别是售后服务水平。这样的模式也有别于国美电器以往的模式，也是国美电器对于家电零售新模式的探索。
2007年的中国家电零售行业竞争多于合作，几大行业巨头之间明争暗斗此起彼伏犹如一幕幕戏剧，而剧情的发展也是往往出乎人们的意料之外的。十一黄金周，苏宁电器在北京《京华时报》花近百万元投放大量的促销广告，却不曾想国美电器以十多万元的代价全部定购了当天的《京华时报》抽出其中苏宁的广告，换上自己的广告免费赠送给顾客，这样一来苏宁的百万元广告费用就打了水漂。而戏剧的高潮就是在年底发生，就在苏宁宣布放弃了做了长达一年的准备工作收购北京大中电器的第二天国美电器就以36亿人民币的代价把大中电器收入囊中。黄光裕在资本市场的手腕让我们真正地见识到了“兵者，诡道也“这句古话所言非虚。
二、本世纪以来家电零售行业发展形势
家电零售业发展到今天可以说进入了一个三国时代，国美、苏宁、百思买三方成鼎力之势已经是无可置疑的。尽管百思买到现在动作不大，但是其发展的潜力是任谁也不能小瞧的。现在三方无论是哪一方实力的变化，都可能使得三方的力量对比发生巨大的变化，对于中国家电零售业的发展都是有着巨大的影响力的。
家电零售业已经发展也有二十多年的历史了，但是去真正进入大发展的时期也就是进入二十一世纪的这近八年的时间。我想很多人开始关注这个行业也许是始于2001的胡润中国百富榜，国美老板黄光裕第一次上榜就取代了荣氏家族第三代的荣智健登上中国首富的位置。让人们一时之间开始关注了这个和大家日常生活紧密联系的行业，像卖菜一样卖家电这句话也在一时之间为人们广为流传，也是在这时候人们也开始越来越多走进家电卖场购买家电。
本世纪初的家电零售业不是像今天一样高度集中，而是各方诸侯势力相互制衡。究其规模来说在全国共有5家大的家电零售业，国美电器、苏宁电器、北京大中电器、上海永乐家电、江苏金五星电器，在全国各地也有一些大大小小的区域家电零售商。一时之间，群雄并起，逐鹿中原各方都想在这块刚进入大发展时期的行业分得一块蛋糕。
国美电器香港上市融资为契机，国美走上一条不断兼并重组的道路，短短几年间已经收购整合了好几家区域性的家电零售企业，入一个快速发展时期，成为全国最大的家电零售商，销售网络遍布全国，构建了全国性的销售渠道。而其中有两次最为重要的收购行动。2006年，上海永乐家电和摩根士丹利等几家海外投资基金签订对赌协议，而后达不到预期的盈利目标，陷入困境。在这时，国美出售52亿人民币把永乐家电收入囊中。在2007年底，苏宁电器收购大电器的谈判进行了将近一年，最终双方在收购价格上的分歧致使谈判破裂，而三天后国美就宣布通过第三方重组大中电器。至此国美电器在全国共拥有1100家店面，在零售商家最为看重的北京，上海两大一线城市国美都占据绝对优势。规模优势决定了国美电器的规模效益，看中家店厂家的返点。其实其单店盈利能力并不强，但是国美这种门店数量优势使得国美盈利一直在上涨。特别是在07年底国美收购大中之后，相关的信用机构都把国美电器的投资评级上调了几个级别。这也显示了股市对于这次收购行动的肯定，以及对于国美电器的投资信心。
而与国美的发展道路相比,另一家家电零售巨头苏宁确是走上了一条截然不同的道路。从开始进入家电零售行业，苏宁电器走的是一条稳健发展的道路。它也是一直走自建直营店和积极发展加盟店面。当然由于销售网络中有大量的加盟店面，所以在管理上还是有多漏洞，公司大的发展战略不能得到很好的执行，服务水平上的参差不齐，销售达不到预期目标。所以在2007年苏宁电器投入巨资购买了所有的加盟店面的股权，把加盟店面变成直营店面，这样使得其发展的店面能够彻底贯彻公司的发展的战略和保持服务水平的一致性，进一步提高效益。在其发展的过程中，苏宁没有进行过一次收购，也很少动用资本杠杆。2007年，苏宁收购北京大中电器可以说是苏宁唯一一次的收购行为，其谈判已经进行一年，双方都有了实质性的接触，苏宁已经派工作人员进入大中，核算资产。但是由于在价格上的分歧，苏宁最终功亏一篑。但是07年可以说是苏宁发展最为迅速的一年，在和大中谈判的同时，苏宁以几乎一天一家店面的速度快速扩张。正是苏宁在07年的快速发展，使得其在国美收购大中之后，有足够的实力与国美竞争。
走稳健的发展道路也给了苏宁更多的时间强化管理，修炼内功。06到07年，苏宁电器投入巨资进行信息化建设，建设一整套网络化平台，使家电生产厂商，采购，物流，销售，管理在一个平台上操作，极大地提高了运营效率。在网上给厂家下订单，实时管理、监控整个运营的各个环节,一有失误可以及时发现,及时修补。在信息化的建设进程上，苏宁走在了国美的前面，也走在了国内家电零售行业的前列。
从当年的群雄波并起，经过多年的发展现在国内家电零售衡也已经高度集中。国美并购大中之后，家电零售业俨然已经进入寡头时代。大部分资源集中在国美，苏宁，百思买三大巨头手中。尽管现在还存在一些小的区域性的零售商，但是对于整个大局来说，其影响力可以说是微乎其微的。现在家电零售行业渠道是非常重要的。家电零售商从单纯的家电卖场向3C卖场过渡，商品的种类也日益繁多，消费者的依赖和庞大的门店数量同时也意味着和厂家谈判中能拥有更多的议价权，而进入该庞大销售渠道的厂家也能销量更多，扩大市场份额。
三、家电零售业面临的问题
其实从整个家电零售业总的发展趋势上来说，零售商索要面对的有三个方面的关系：一个是渠道，主要是和家电生产厂家的关系；一个是行业内的关系，即家电零售商与其他零售商的关系；还有一个是零售商自身的关系，即自身管理水平，运营能力的提高。这三个方面的关系，对于一个家电零售企业来说是至关重要的，只有正确处理好这三方面的关系，才能使零售商进一步提高效益。
和家电生产厂商的关系对国美，苏宁等商家来说是一个考验。在中国家电零售业传统的模式中，零售商是从消费者不能得利的或是得利很少，而其利润的很大一部分来源是从厂商身上得到的。靠厂家的利润返点这是一个主要形式。而且每一个家电厂商要进驻卖场都要交进场费。店面的每一次装修，卖场的重新续约厂家都要交纳一部分费用。在前几年零售商在每一个卖场中自身的销售服务员只占一小部分，零售商家要求厂家自己的销售人员进驻卖场。这样，零售商家就把一部分经营成本住转嫁到生产厂商的身上，以减小自身的经营风险。由于国美，苏宁两大巨头在市场上占有很大的份额，所以它们在与厂家等供货商的较量中拥有很大的话语权，处于一个强势地位。这样很多厂商由于不得不仰仗零售商家的渠道，往往是敢怒不敢言。在本世纪前几年，家电零售商与厂产厂商及供货商的关系是非常紧张的。卖场利用自己直接面对消费者的优势，动辄对供货商收取费用。而且零售商之间相互经常为了销售目标大打价格战，有时候又搞名目繁多的促销活动，调低商品价格。这样零售商往往要求厂商压低价格，进一步压缩厂家的利润空间。而且零售行业是一资金周转十分快的行业，商家为了有充裕的现金流，往往对厂家的款项延后支付。比如国美在06年之前，一般的应付款项都是延后两到三个月。这样，上面的诸多因素造成了零售商和厂家的关系十分紧张。
其实，这种紧张关系无论是对于商家还是对于厂家来说，都是有害无利的，进一步发展最终损害的是双方的利益。零售商作为一个中间环节，联系着生产厂家和消费者，处于流通领域，生产厂商的利益和价值是要通过零售商及流通领域来实现的。合则两利，分则两害。近年来，有厂家不满国美，苏宁的做法，自建销售渠道，例如06年格力电器自建销售渠道，以摆脱零售商的束缚。当然这种自建销售渠道对于生产厂商来说并不是一个好方法，这需要大量的资金投入，不是实力雄厚的生产厂商一般不会轻易地去自建渠道，而且这对于零售商来说也不是一个好消息。
07年百思买登陆中国，这对于国内家电零售行业是一个巨大的冲击。这种冲击主要表现在百思买和厂家的关系上。百思买一般有自己的设计团队，他们经过市场调查然后把获得的信息反馈给厂商，双方共同研究符合消费者需要的产品，在这个过程中零售商和厂家共同承担风险，共享利润分成。百思买和厂家是一种合作的关系，而不是简单的买卖双方的关系。所以做为全球最大的家电零售商百思买的利润水平比国内家电零售行业高出很多，仅在利润水平上就把国美，苏宁等远远抛在了身后。尽管进入中国之后动作不大，但是百思买带来的冲击也让国美，苏宁等深刻地感觉到了狼来了。也使得他们对于自己的一些做法进行深刻的反思。
07年国美在香港股市融资50多亿人民币，尔后就宣布把其中的24亿用于和供货商及家电生产厂商改善关系。这也是国美电器面对新形势做出的有突破性行动。百思买的模式对于国内家电零售业又很大的启发意义。国内的商家就可以借鉴百思买的方法，和生产厂家合作，实现共赢。07年年中，苏宁董事长张近东率领大批管理团队到青岛海尔商谈双方在供应链上的合作问题。共建网络订单采购系统，苏宁的订单通过采购平台直接出传送到海尔的生产车间，海尔根据订单安排生产。这样既一步提高了双方合作的效率。
家电零售商个体之间关系是零售商面临的另一个考验。对于行业的每一个个体而言，彼此之间是竞争的关系，通过竞争做大做强自己，实现自身效益的最大化；而对于整个家电零售业的整体来说，不同的个体之间又是合作的关系，通过彼此之间的合作，把整个行业做大，扩展行业规模，挖掘市场潜力。家电零售业是一个利润很低的行业，只有通过壮大规模来达到规模效益，在发展的过程中彼此之间的激烈竞争是无可避免的。前几年家电零售商之间通常通过各种名目繁多的促销活动来吸引消费者，联合生产厂商压低商品价格。很多零售商把店面建在同一地点，双方针锋相对，一家调低价格，另一家紧随其后。这样把整个行业的利润压到一个很低的水平上，最后使得彼此都遭受极大的损害。07年国美和苏宁的几次促销之战就是这种竞争很好的例子。
家电零售行业是一个规模至上的行业。纵观这几年的发展态势，零售企业要想做大，一般有两个途径：一是自建店面，铺开销售网络；另一个就是不断地兼并重组。在这方面国美和苏宁走的是不同的道路，这在第二部分中都有详细地叙述。一般来说兼并某区域处于强势的家电零售商，如果整合重组工作做的好的话，就可以很快在这个区域站稳脚跟。区域性的家电零售商一般是固守于本区域，在深挖本区域市场潜力方面作了好多的工作。在这一区域有很高的市场声誉，消费者对其有高的忠诚度。收购这一个很有潜力的零售商，就可以把这些无形的资源接收过来，使得收购方可以聚集力量做好管理工作，而免去在市场推广上花费太多的精力。当然兼并重组也是一个双刃剑，整合工作做的好，就会事半功倍。但是，要是做的不好，就会影响整体战略实施，反而会浪费大量的人力物力。在兼并重组方面国美电器做的就很好，在相继收购永乐，大中等大型的区域家电零售商后，顺利整合，使得国美在北京、上海两大一线城市在门店数量上占据绝对优势。
而苏宁走的自建门店道路，是一条稳健的发展道路。自建门店如果选址合理，分布均匀就可以很快把店面数量转化为实实在在的效益。在布局定点之前对整个区域作充分的调查，对整个市场容量作准确地估计，这种稳健的道路也可以带来快速的发展。而且苏宁的发展速度确实也是非常快的。尽管国美收购永乐、大中之后，苏宁在力量对比上并没有处于绝对的劣势。
二者在发展的道路上的不同，也是两者所处的金融环境的不同。国美在香港上市，金融环境相对比较宽松，所以股市融资也比较便利，所以国美有充足的现金流来巨额的收购代价埋单。而苏宁在深市上市，国内金融监管比较严格，融资渠道比较窄。这样就决定了苏宁在收购中一直比较谨慎。而其唯一的收购行动，即收购大中也由于出价较低而失败。
而家电零售商自身的问题则是家电零售衡也面临的一个最为重要的问题，俗话说打铁先要自身硬。这放在西现在商业社会中也是适用的。一个企业想要长远的发展，做成百年老店，就要做好自身的企业架构，构建一套行之有效的管理体系，形成适合自身发展的企业文化，提高企业的凝聚力。国内家电零售业不像西方零售行业经过几十年充分的发展，经历过各种的问题与危机，发展到今天已经是一种非常成熟的商业模式，形成了他们自己的一整套管理模式，营销模式。而这种管理缺失在国内家电零售行业显得尤为突出。国内的家电零售行业发展到现在也不过区区二十多年，但是其真正大发展的时期也是进入二十一世纪之后的这七、八年间。发展时间之短还不足以形成一个很成熟的商业模式。在经营管理上的不到位，经营管理人才的缺乏对于国内家电零售业是一个很大的瓶颈。大中电器这几年在北京市场上占有绝对的优势，即使国美、苏宁两家加起来也不敌大中在北京份额。但是张大中之所以要卖掉大中，就是因为张大中年事已高但是找不到一个好的接班人，没有能够适合公司管理岗位的人才，张大中事事要亲力亲为，所以最后大中被国美收入囊中。
同时，由于发展不充分，也没有形成一个稳定的利润来源。现在国内家电零售商还是过多依靠规模优势带来的规模效益，过多地依靠厂家的利润返点。而不是依靠提高自身的服务水平，通过服务水平的提高来提高所售商品的效益附加值。这一点无论国美、苏宁概莫能外。但是百思买的模式给了国美，苏宁等一个更好地参好标准。当然现在两大家电零售巨头已经认识到了这一点。苏宁在强化自身方面已经作了很多的工作，而且成效十分显著。其特别注重单店盈利能力的提高，通过提升服务水平吸引更多的消费者进而提升单店盈利能力也是未来家电零售行业的发展趋势。
家电零售行业的竞争越来越同质化，不同的零售商的卖场里摆放的商品形式没有什么两样，功能上也大同小异，这种同质化带来的后果就是消费者对于任何一家零售商都没有深刻的印象。同质化到最后就是在零售商品牌的平庸化，本来是面向一切消费者的家电卖场，到最后最任何消费者都没有了吸引力。只有提升服务，形成自身的特色，才能给消费者留下深刻的印象。只有独树一帜才能有竞争力，有特色才能生存。
当然，家电零售商自身的问题在很大程度上也是商家和消费者之间的关系，这也是家电零售行业生存的根本。一般来说，顾客至上。无论家电零售商在自身有多么大的提高，有多么大的特色，到最后还是要接受消费者的检验。也是只有消费者认同的模式，才是成功的模式，才是可以长久地生存下去的模式。家电零售行业也可以说是家电领域的一部分。厂家——零售商——消费者贯通了整个家电行业的上下游。厂家生产的产品要迎合消费者的需求，同时，家电零售商的营销活动也要迎合消费者的需求。摸清消费者的消费习惯，消费行为，采取适合消费者自身的销售方式，才能达到持续的增长。
四、家电零售行业的应对之策
现在，家电产品的更新换代速度越来越快，国家进一步扩大内需、刺激消费的政策，在可以预见的未来家电零售行业整体规模会越来越大。这对于家电零售行业来说是机遇，也意味着未来更加激烈的竞争。这就需要家电零售行业采取积极的措施来应对。
上文中所说的同质化竞争，是家电零售业面临的严重的问题。现在消费者群体越来越庞杂，消费口味的差异也越来越大，迎合不同消费者的需求是家电零售商们一大艰巨的任务。消费者群体的分化也要导致家电卖场的分化，与其他无异、毫无特色的卖场已经不能适应市场的变化了。物美价廉是每一个消费者的共同的愿望，但是时代发展到现在已经有消费者不仅仅满足物美价廉了，他们需要满足自身独特的品位，以及与其他消费者的不同，以彰显他们的地位。07年国美电器启用旗下另一品牌鹏润电器走高端路线就是一个很好的尝试。多品牌经营有利于不同的品牌形成自己的特色，不同的消费者就有了多种的选择。一般的消费者去国美电器的卖场就可以满足他们自己的消费需求，而喜欢高端家电的消费者就可以去鹏润电器购买自己喜欢的并且能够支付的家电。这样就进一步细分市场，迎合了消费者群体分化的趋势。尽管几个月之后迫于营业压力，国美撤换了鹏润品牌，变为国美鹏润电器。这只是说明现在的消费者还没有适应这种细分的营销策略，但是消费者群体的分化已经是大势所趋了。不同的零售品牌面向不同的消费者，有主要面向一般消费者，也有主打高端牌。多品牌经营，给予每个品牌不同的内涵，赋予其不同的特色，这也是家电零售行业一个可以预见的未来。
现在加电零售卖场最让消费者诟病的就是服务水平差。这也表现在很多方面：一个是在购买家电的时候消费者并没有得到足够的尊重；二是由于销售目标的压力，很多卖场服务人员往往对商品的功能不做详细的描述，掩饰其缺陷，误导消费者；三是由于卖场销售人员的素质低，对于消费者的咨询往往不能给出满意的答复；还有一个就是售后服务维修的不到位。这就要求家电卖场在服务上做足功夫，使消费者满意。现在卖场有一部分服务人员是厂家派出的销售人员，还有一部分服务员的文化水平很低，这些就造成了服务水平的参差不齐。卖场要培养自己的服务销售人员，不再要求厂家的销售人员，这样可能增加人力资源成本，但是可以提高服务水平的一致性，其能带来的好处也使卖场获益良多。对销售服务人员统一培训，让他们对商品的功能有足够的了解，能够给消费者客观的建议。从长远看这样使得消费者对卖场服务有一定的信任度，使卖场在消费者群体中赢得良好的声誉，短期的投入可以带来长远的效益。家电零售商要对这一点有足够的认识。
在售后服务上一定要及时，消费者确定了购买此种商品，卖场就要及时把大件商品及时送到消费者家里，并且安装调试好。家电零售商可以和生产厂家合作，办理家电产品维修业务。所购买的产品出现问题，可能是产品本身的问题，和零售商家没有关系，但是一部分消费者由于心理惯性作用，往往会找到家电卖场。如果家电零售商推托，就会造成消费者的误解，这样对于零售商的声誉也有一定的损害。家电零售商和生产厂家合作，当产品出现问题时，双方及时沟通，厂家在第一时间派出技术人员与卖场合作及时解决消费者所买商品出现的问题。使得双方的声誉都得到维护，实现共赢。
家电零售行业是一个流通行业，商品的及时配送也就是物流渠道的畅通是零售商生存的关键。纵观世界零售发展历程，全球性的零售企业往往都非常看重物流配送体系的建立。物流体系是否健全在很大程度上决定零售行业的发展前景。沃尔玛每进入一个地区首要工作就是区域物流配送中心选址。对于家电零售行业来说，物流配送体系也是至关重要的。现在国内家电零售商国美、苏宁等现在也是十分注重物流配送体系的建立，选取适当的地点建立配送中心，以达到能够迅速地把家电产品运送整个区域的各个家电卖场。还有一个就是物流体系的构成。在这方面上，国美、苏宁也采取了不同的方式。在近年国美采取了租赁物流企业来运输家电产品的方式，这种方式十分灵活，现在国内物流也非常发达，在家电销售旺季可以租到充足的运力。而在家电销售淡季，减少租赁物流企业的数量，保持旺季60%左右的运力就足以应对运送任务。这种灵活的方式，就可有效地减少在物流方面的费用，降低成本。但是也不是很稳妥，一旦出现沟通问题，就会造成损失。而苏宁延续了一贯稳健的作风，采取自建物流渠道的方式。这样在保证自身有一个稳定的运力的同时，但是也增加的养护管理方面的成本。当然不同的企业战略不仅相同，采取的方式也因人而异。最适当的方式就是自建一部分物流运力，以保证平时的运力，在家电销售旺季的时候再租赁物流企业以保持运力。
对于家电零售业的进一步发展，对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。家电零售商需要有计划，有步骤地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、物流、流程、组织和绩效管理的整体化解决方案，打造不容易被复制或拷贝的差异化竞争优势。零售商将自己的系统与供应商进行直连，这样供应商可以进入零售商的系统里随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用零售商与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以很快地清理库存，生产适销对路的产品，供应连在这样循环当中得到完善。同时也实现了家电生产商和零售商的共赢。
由于发展时间短，行业发展不充分，现在国内家电零售行业管理松散的问题还十分严重。大的家电零售商实行还在实行各区域分区管理，各自采购家电家电产品的情况。这样就会导致整体发展步伐不一致，在竞争激烈的一线城市如北京、上海等各卖场相继引进职业经理人进行管理，而在二线，三线以及其他的省会城市，在管理上就跟不上一线城市的步伐。企业管理水平的提高首先是管理人员素质的提高。当然从企业内部提拔基层人员充实管理层团队，这是企业的一贯做法，但是在这些人员在文化水平、学习能力以及适应新环境的能力上来说还是有一定的欠缺的。所以家电零售商如国美、苏宁等就要建立相应管理人员培训体系，以及完善的内部人员升迁体制，保障从基层、一线上来的职员能有效地转变自身角色，适应环境的变化。进入管理层团队，不再面对具体事务的操作，而是要有一种大局观，视线所及不仅是一个卖场，还要是一个区域整体局势，培养管理人员的大局观这是一个很重要的一点。具有基层实际操作经验又具备丰富的管理知识、大局观的经营管理人才才是家电零售行业最重要的资源。
大型家电零售行业要集中采购这样才能在与家电生产厂家的对话中尽可能占据优势地位，也有利于家电零售商进行整体资源的配置，不同的地区在销售中有不同的侧重点，家电零售企业总部要能够把握这种不同，实行不同销售战略。集中采购才是实行不同销售战略的一种有效途径。家电零售行业是一个对资金流要求比较高的行业，财务是零售行业一个关键。所以家电零售商要实行各区域统一财务，集中核算。这样有利于资源的统一分配，使各种资源有机组合发挥出最大的效力。
家电零售行业发展到今天已经是与老百姓日常生活紧密联系的一个行业，这个行业的繁荣发展也从一个侧面反映了当前中国经济发展的态势。但是家电零售行业到底能发展到什么程度还需要时间来证明，我们拭目以待！
