爱华网对于中国企业来说,从来都、不缺乏雄心壮志,从来不缺乏战略意图,也不缺乏远见之士,但中国的企业在运行中,特别是在调整中,为什么往往都会将他们的努力流于失败的境地呢? 我想最重要的原因还在于,他们没有形成一个足够紧迫的意识是,或者说他们没有一种将组织形成一种足够紧迫的意识的能力和勇气是关键,我们知道一切成功的组织变革都始于一些个人或者组织开始关注一个组织的竞争形势发展趋势以及实际运营中困难之时.比如:市场占有率连续的下降之时比如:边际效益连续的递减,再比如连续的拖欠员工工资.然后他们设法广泛而紧张地交流这个信息,尤其是关于危机潜在危机的信息. 这一步是非常之关键的,因为组织中的一项调整或者说变革的启动,需要许多的人通力合作.但如果缺乏了相应的饿激励措施的话,人们也就不会提供帮助,而这种努力也就只能是徒劳了. 谈到激励,我们知道这种特殊的资源,不是底层员工所能够决定或者左右的了的,这得需要一个足够强大而坚定的领导者.抛开成见和民粹主义的鬼话,从历史经验我们可以看到,创造卓越要靠个别领导者往往比依靠组织更为重要,因为,一个组织及团体的卓越成就,往往是个人效能和效率上所做的领导性努力,这些人不但本身精于开创性的领导技能,比如在启动变革时必相匹配的饿激励机制,并且他们能够长期地把这种技能传给你的继任者.关于这一点都梁在他的小说<亮剑>里,他通过李云龙的论文有过很精彩地论述. 有人认为发现问题是很容易的,其实不然,在我们长期的观察中,我们发现很多组织的失败,就失败在这个敏感的阶段,这种失败的根本原因在哪里呢?困难之所在就在于,既得利益集团在组织中,大多拥有权势,并且他们周围还有更多数的附从者,变革调整既是针对他们开刀,又是在剥夺他们赖以享福的特权,他们就自然非拼死来加以抵制了,变革或者调整难以获得成功,主要在于变革的领导者,无法有效的应付既得利益集团的反击,这是针对既得利益集团而言的,但事实是就是组织底层者,事实他们往往也习惯与现存制度而不是变革,虽然他们更需要变革,原因在于人本身的惰性,人总是习惯于在可预见的环境中勉强的低质量的生存而不希望去过那种不确定的日子.所以,事实上我们很多变革的提倡者都低估了将人们逐出安乐窝的难度;但更多的时候是,我们的变革的倡导者,经常会被一些发生的不利情况所吓倒,比如他们担心资深员工的抵制担心士气的下降比如担心事态发展回难以控制.因此,一个组织的成功变革和新制度的建立是否成功,最主要的是要端视组织的最高权利者的决心和勇气.
也就是说,创造卓越是极为艰苦的饿过程,事情或许很偶尔而轻易的成功了,但这种偶然却只是表象而已,在表象下面,却更多的是鲜为人知的痛苦,卓越的领导者必须具有跑马拉松的饿精神和勇气,他首先必须具有跑完全程的决心,并且能够克服不断涌现的障碍,只有投入心血,并且承受的了长期的紧张焦虑及痛苦,才能在机会来临的时候,完成令人羡慕地功业. 但现实是这种可谓伟大的领导者太少了,现实世界多的是平庸而碌碌无为的经理人,也正因此这类人他们或许从不缺乏雄心壮志,他们缺乏的就是那种在组织内形成一个足够紧迫感的意识的能力和勇气(或许更多的是后者吧),最后自然的结果是:组织注意力的分散资源配置地纷乱,至于将经营理念有效地传达和排除通向新经营理念的障碍就更无处谈起,只要不今天这样一个政策明天又一个提法后天再一个方案或者是a部门一个说法b部门一个指令就已经烧高香谢菩萨了,还能够指望什么呢?
