爱华网大展集团的日本事业是以并购的方式进行的，未来它还要以并购确保自己的全球竞争优势。
本刊记者︱裴金钢
“大展集团的日本事业是以并购的方式进行的。并购也是大展集团在全球迅速发展的重要途径。”大展信息科技日本事业集团业务拓展高级总监王伟平近日在接受《环球财经》记者采访的时候单刀直入，切进主题，“大展集团目前已经并购了十多家公司，正在以60%的年增长率迅速成长。”
据透露，大展集团主要从事全球离岸软件和信息技术的外包承包业务，是由两个美籍华人Robert Lee 和 Sandy Chau在2002年2月于美国硅谷创立的，目前分支机构遍布美、加、德、中、日等国。
“日本公司业务占大展集团全球外包承包业务的三分之一左右，是最大的一块。”在接受采访时，大展信息科技日本事业集团总经理李锦成说，“其次是北美，第三是欧洲，第四是中国国内。”
据分析，目前全球外包业务的发包方主要是欧美日等发达国家。由于历史和语言的关系，欧美的软件外包业务主要由印度接包，而日本的外包业务（占全球1/10，相当于美国的1/5-1/4）主要被中国接包。大展日本事业集团主要盯准的就是日本。
但即使这样，2007年，在国际外包专业协会（IAOP）公布的全球外包100强名单，大展集团赫然在列。
也许正是由于看准了大展集团的业绩及其发展前景，2007年伊始，大展集团又获得了美国一家风险投资机构（大展集团不愿透露）的第二轮投资，投资规模达2400万美元。
并购：不拘一格，进行到底
一般来讲，一家跨国公司的形成一般都要有几十年的发展历程，但是大展集团却用短短的5年时间就达成了一定的规模。这应该主要归功于他成功的资本运作——并购。
目前担任大展信息科技（北京）有限公司日本事业集团业务拓展高级总监的王伟平先生就是因为这种资本运作本身才跟大展集团揭下不解之缘的。
据了解，王伟平原来跟随目前大展集团的另外一位高层人士（现任大展ANS日本总经理）李晨先生于1997年在日本创立了一家公司——株式会社ANS(ADVANCED NETWORK SERVICE)。
最初，他们的创业团队只有5-6个人，先是通过在日本接受其他公司的转包订单生存，到2005年底逐渐成长为身跨日本和中国的软件开发和IT外包实体（ANS集团），在北京、上海、大连和东京分别设立办公地点，共约有150名员工。其主要客户包括日立、NEC、先锋、富士通、NTT Data 和东芝等。
2005年11月，大展凭借自己雄厚的资本实力和品牌号召力收购了日本和中国的ANS集团，从而一举进入了日本离岸软件外包市场。
据了解，这次收购属于大展跟ANS集团之间进行的一次换股（交叉持股）交易。根据约定，大展集团100%持有ANS集团股份，ANS集团的股东则有大展的一定比例的股份。
“换股有换股的好处。”李锦成先生这样对《环球财经》记者说道，“首先它可以确保公司架构稳定，使并购后的业务继续有条不紊地执行，同时在互信互利的基础上，大展还可以实现超高速的发展。”
李锦成的观点得到了王伟平的验证。
据王伟平透露，加入大展之后，原来ANS集团的一般员工基本没有感觉到公司已经发生了根本性的变革，一切业务都是在平静中稳步前行的。
“最明显的就是2005年11月，在拿广州丰田项目的时候，由于有了大展集团的这块全球品牌，业务开展得很顺利。”王伟平说。
收购ANS集团之后，大展还以类似的手法收购了BBX（中国北京、大连和日本东京）、继续扩展日本事业。
2007年6月中旬，大展又宣布，为了更好地支持日本客户不断增长的业务需要，在东京之外，又在名古屋开设了第二个软件开发中心。名古屋是日本最大的汽车城市，包括丰田在内的几家汽车公司和与汽车行业相关的公司总部都座落在这里。很明显，大展此举就是要盯准像丰田这样的日本的汽车名企。
“过去日本软件开发的平均增长率达到45%，而我们的大部分日本业务都源自东京。”大展ANS日本的总经理李晨表示，近两年来，来自名古屋地区的大型汽车和电机制造有关的软件开发和IT业务激增，大展集团为了满足这一增长需要，开设了名古屋营业所。
对此，李锦成认为，大展集团可以在客户端以客户的语言开展业务，在日本本地前端服务优势明显。另外，我们也注意到，越来越多的日本公司开始利用以中国为后端的离岸业务。为了应对未来可能的国际竞争，4月份，我们还扩大了大展的上海办公室，以促进快速增长的日本离岸业务。
也许正是考虑到了国际竞争的需求，大展屡用不爽的资本运作手法——并购，目前正在更大规模的计划和筹措之中。
“是的。到2007年年底之前，你会看到我们还将有几次大的并购活动。”面对《环球财经》记者的提问，李锦成毫不掩饰地说，“目前我们正在考察项目，也在跟对方谈。但是目前还不方便公布。”
至于并购的手法，李锦成透露，不排除还使用换股的策略，但是也可能会有更得多的创新。当然也可能会考到中国的二、三线城市去并购。在选择并购目标的的标准方面，可能会采取纵向互补型的策略，收购一些处于大展市场或者业务空白领域的公司，当然公司质量要比较好的。
厉兵秣马
严格来讲，所谓全球外包业务就是由于同等劳动在不同国家定价有高也有低造成的全球劳动力套利。
印度之所以成为英美发包的对象主要就是因为那里的技术水平不低于欧美但是劳动力价格远低于欧美。同样，中日之间的外包也是基于这种优质劳动力价差的套利行为。
“目前很多日本的外包公司也纷纷到中国来寻找廉价的优质劳动力。这对我们是一个挑战。”李锦成对《环球财经》记者说，“两相比较，日本接包企业在前端（日本市场的发包客户）拥有资源潜力，我们的绝对优势在后端。”
据李锦成分析，为了确保后端优势，大展一定要扩张规模。目前中国本土的接包企业不下8000多家，但很多都是小公司，真正有竞争实力的只有8、9家，未来这个市场真正比较好的可能只剩下4到5家。
“我们的最终目标是以40%-80%的增速尽快达到5000-6000人以上的规模，最终跟印度竞争。”李锦成信心满满地表示，“确保后端优势的同时，我们还要加强对前‘端终端客户’的开发。”
对于李锦成的观点，王伟平也非常赞同。据他分析，目前中国很多接包企业都是从日本同行那里接的二手包或者三手包。每转包一次，利润就会被扒掉5%以上。如果是转3遍手，就没钱可赚了。所以，外包这个行业最好还是找到一手终端客户。
“除了这些，中国劳动力价格的上升以及人民的升值日元、美元的贬值也在不断压缩我们的利润空间。”李锦成对《环球财经》记者说，“我们只能靠两个办法来消化：一是提高效率（比如加强程式模块数据库的建设、减低管理运营成本等），其次就是走向高端，争取一些附加值高的、个性化的、能够提供独身定制服务的项目。”
