爱华网中国资本的国际化和国际资本的中国化，两股暖流孕育了汉能——跨境并购、融资的幕后资本军师。
伴随美国经济的崛起和资本的国际化，带动了美国本土的投资银行如高盛、摩根等的发展。今天，中国经济站在了美国当年相似的拐点线上。中国资本走出国门和国际资本走进国门日渐增多，这两股暖流为汉能提供了机会——一家立志为跨境并购、融资服务的投资银行。
顾问不是营销
2006年最后一期《通信世界》在06年度中国通信业大盘点中评选出“中国通信业设备制造企业50强”，新飞通光电(中国)公司（又名Neophotonics(中国)公司），与华为、中兴、普天、上海贝尔等企业一起名列其中。新飞通光电（中国）公司目前拥有员工近2000人。这样一家业界瞩目的企业，其成功实际上是跨境资本合作的结果。而推动这一联姻的幕后资本军师就是汉能。
让我们将目光聚焦回2004年。当时，新飞通光电(中国)公司的前身是深圳飞通光电股份公司，员工数达1200人。公司营业额也做到了4000万美元左右。但公司的产品结构主要面向低端。自2001年股份制改造完成后，公司一直在努力谋求上市，但深圳创业板因各种原因一直未能推出，虽然2004年5月深圳中小企业板面世了，但鉴于规模等高门槛，公司的上市梦依旧是梦想。
“因产品低端，想做高端又没有相应的技术，所以即使该公司能上市，也很难能卖到一个好的价格。想将自己的产品销往国外，国外又没有销售网络，因此寻求合作成了飞通光电股份公司管理层当时一种战略性的考虑。”汉能投资集团董事长兼CEO陈宏在接受《环球财经》记者采访时这样描述这家公司当时所处的境况。
一个巴掌拍不响。远在大洋彼岸的美国加州圣何塞，恰有一家名叫Neophotonics的同行，该公司当时的情况正与飞通光电股份公司几乎相反：虽然员工数只有80名左右，但这80来个人皆属于高精尖型的研发人员，手中握有众多高端产品的知识产权。正因为如此，其背后得到了许多全球顶尖的投资商如DFG，OAK等的青睐。但苦于美国高昂的人力成本，所以没有生产线来将这些知识产权商品化，价值化，正欲在中国寻找一家合作伙伴，以挖掘自己手中这些知识产权的潜力。产品生产出来后，再通过Neophotonics公司的国际网络销往全球。
两家公司间的高度互补性和依赖性最终促使他们走在了一起。
“ 2004年我们开始业务合作。这时的合作算是谈恋爱，培养感情吧，但结婚的事已想过。”新飞通光电(中国)公司总经理谢平对《环球财经》记者如是表示。
现实也朝着有利于两家公司“结婚”的方向前行。
当时的飞通光电股份公司仍还是一家国有企业，深圳市福田区政府属下的福田投资发展公司持有该公司32%的股份。但伴随国有企业改革进程的推进，福田区政府欲退出这家公司。
毋庸置疑，Neophotonics公司是最佳的接盘者。就在这个时候，尝到甜头的Neophotonics公司管理层已做出了100%并购飞通光电股份公司的决定。
“合并过程中如价格谈判、相应的沟通等工作需要投行来做。当时的投行中有摩根士丹利、另一家著名美国投行和汉能可供公司选择。但从收费水平、意愿的积极性及对中国市场的了解等综合因素考虑，后来我们选择了汉能。”谢平回忆道。
“在投行界，并购时，有些是需要我们投行去为公司找寻合适的并购对象的。还有许多案子是双方都已有合作意愿，只是找第三家投资银行来做操盘手。汉能进入此起跨境并购案就属于后者。”
据陈宏介绍，进入后的汉能首先对当时的现状进行分析后理清了思路：飞通光电股份公司当时的股东可以分为五种。除32%的国有股外，中国的一家上市公司和李嘉诚旗下的香港投资公司也在里面持有股份。余下部分就是管理团队持股和员工个人投资者持股。不同投资者的处理方式是不一样的。为此，汉能为Neophotonics公司制定了“二步走”收购策略，即第一步先将国有股收购下来。第二步再收购余下部分。毕竟国有股收购是整个合并工作的基石。
这时，另一个问题出现了。Neophotonics公司由于在研发方面的高投入和知识产权的低商品化，当时的公司每个月亏损150万美元。要收购飞通光电股份公司，钱在哪里？
在这种情况下，汉能团队兵分两路：一路忙于与福田区政府洽谈国有股收购之事，另一路着手为Neophotonics公司进行跨国融资。
在汉能的操控下，一切都按部就班地进行着。
按照《利用外资改组国有企业暂行规定》等相关法律的要求，国有产权需挂牌出售。不久，独立评估机构完成对飞通光电股份公司的价值评估后，福田区政府就将旗下的国有产权在深圳市高新技术产权交易所正式挂牌出让。
“并购战再次走在了关键路口上。国有产权挂牌后，意味着在同一个价格上，所有的意向人都站在了同一起跑线上。稍有不慎，我们就会前功尽弃。Neophotonics公司虽然是最早入局者和前期目标公司的合作者，但这并不能保证最后的胜利者就是Neophotonics公司。”回忆起这些，陈宏仍心有余悸。
现实如预想的一样，一家国内公司马上就加入了竞争者的行列。气氛骤然间紧张了起来。
成功的投资银行在并购陷入僵局的时候就会体现出他的真正价值。
在国有产权出售中，最难攻的三道防线就是相应政府、公司管理层和公司员工。
“汉能在政府攻关这一块发挥了极大作用。”谢平如此肯定汉能当初的工作。
把准脉了的汉能，积极地穿梭于Neophotonics公司管理层、政府、目标公司管理层和员工之间，并最终说服Neophotonics公司作出了相应的承诺。
从福田区政府上来说，Neophotonics公司承诺，并购后不但不裁员，总部还会将深圳作为增员的一个地方，为深圳增加就业机会。且引进相应的先进技术。这些对当地政府而言，是一个不小的诱惑。
Neophotonics总部的人在与管理团队交流中，承诺合并后公司管理层不变，并将对管理团队实行股权激励。原先，飞通光电股份公司的管理层是没有股权的。合并后原有管理层不但不会面临排挤，还可以得到Neophotonics公司的股权，这让他们看到了希望，从而也得到了他们的支持。
“ 最终Neophotonics公司以优惠的条件和真诚赢得了胜利。”
2005年3月2日，Neophotonics公司用汉能为其融资到手的部分现金正式收购了福田投资发展公司手中32%的国有股权。
紧接着，在汉能这位并购军师的幕后操控下，Neophotonics公司以现金加股权的方式陆续将余下的股权收归己有。
2005年7月6日，飞通光电股份公司成为了Neophotonics公司的全资子公司。
“直到这一步，我们投行的工作还没有完成。接下来，汉能还协助他们对合并后的新公司进行战略规划，设置合理的管理层结构。目前，新公司仍由原来的公司管理层来运作，但这边的管理层也得符合许多Neophotonics总部的规定。”
在今天的中国，仍有许多人认为，投行就是一个中介营销员。
“汉能在整个合并过程中，起着桥梁和润滑剂的作用。正是汉能的沟通工作，和出现突发事件如缺少资金时的有效处理，促使我们的合并工作能比较顺利地进行。”谢平这样总结汉能的作用。
合并后的新飞通光电(中国)公司迅速发展，如今公司营业额已近1亿美金，已成为世界上少数几家最大的单纤双向器件供应商。
我是一个创业者
“我天生是一个创业者。”这是陈宏对自己的评价。可作为纽约大学计算机博士的他，最后怎么会创立汉能这样一家跨境并购、融资的投资银行呢？第一眼看上去，外人很难将一位计算机博士与跨境投行创始人划上等号。但翻开陈宏本人的履历表，答案就像泉水一样向我们细细地喷出来。
2000年，NTT以56亿美元从Verio手中收购了AIMNET，殊不知，AIMNET曾是陈宏一手创立的公司，但在1997年以1000万美元被迫卖给了Verio，实际上这背后隐藏着陈宏一些伤感的创业故事。
1994年，刚过而立之年的陈宏创立了网络服务供应企业AIMNET。同年，雅虎的成立标志着美国进入了一波IT业发展浪潮。
处于大发展中的企业，需要资本的支持。但90年代中期的华尔街，华人很难得到他们的认可。
陈宏在融资路上的一次次碰壁而回，也使AIMNET错失了多次发展的良机。虽然后来陈宏从Vertex Management手中获得了200万美元，但区区200万并不能满足企业高速发展所需。
慢慢地，在与其他竞争对手的对决中，AIMNET开始落伍。1997年，AIMNET的几大竞争对手在外部资本的助推下，纷纷上市了。
“ 做事情一定要做到第一。如AIMNET当时已做不到第一了，就卖了。”讲起AIMNET，陈宏这样描述当时自己的决定。
缺少资本护航的AIMNET错失了争取第一的机会。融资对一个企业的重要性首次真实地在陈宏心中印下深深铬印。
而在GRIC公司和华源科技协会的经历则最终促使陈宏选择了汉能这样的创业路径。
1997年，卖掉AIMNET后的陈宏，不久就成立了GRIC，定位于“全球虚拟网络漫游商”，并一举将其做到了全球第二。
1999年12月15日，GRIC在Nasdaq成功上市，这是第一家大陆留学生创办的Nasdaq上市公司。
这本应是陈宏创业路上的一次完胜，但上市前的一件事情却让陈宏再次陷入沉思。
就在GRIC即将向美国证券委员会递交上市申请表时，作为协助公司上市的投行高盛却因“业务繁忙”要求GRIC推迟一个季度上市。当然后来GRIC上市梦总算是好事多磨。但GRIC遭遇的“特别待遇”令陈宏感慨颇多。
陈宏在GRIC、AIMNET期间，融过资，买过企业，卖过企业，上过市，经常与各大投行交往。自己在这些方面遇到的尴尬和无奈，使他亲身体会到了中国投行的崛起对华人企业成长的必要性和重要性。
而创立于1999年的华源科技协会则为陈宏后来创立汉能积聚了大量的人脉资源。
1999年，陈宏联合Nasdaq上市公司WebEx公司创始人朱敏、Nasdaq上市公司NetScreen创始人邓锋等人创建了华源科技协会，主要致立于促进中美商界的交流活动，以加强两地之间的商务合作。该协会如今已成为中国企业家的“邱吉尔俱乐部”，众多中美商界领袖皆是该协会会员或理事，如中国的杨元庆、王文京、田溯宁等。“许多中美商界间的重要工作是在该协会或通过该协会完成的，如雅虎与阿里巴巴的合并协议就是在该协会签署的，联想在美国招聘人员也是通过该协会协助完成的。”
陈宏作为创始人，是该协会第一任会长。这个平台为陈宏在跨境人脉上积聚了力量。
不缺少创业资本、跨境人脉、创业经验等资源的陈宏，静等着机会的降临。
2001年12月11日，中国加入了WTO，这意味着中国经济开始大踏步融入世界经济，中国企业、资本与国际企业、资本间的交流也开始频繁。显然，对陈宏来说，这是一个实现自己心中投行梦想的天赐良机。
2003年4月，40岁的陈宏辞去GRIC公司CEO一职，仅保留董事长职务，利用自己在中国长大，但在美国创业的经历，创建了汉能，定位于跨境并购和融资。
“投行业务很广，我的经历促使我选择了跨境并购、融资这个细分行业。”
陈宏的汉能之路有点异类。多少创业者在功成名就之后就选择资本运作，如北极光创投基金创始合伙人邓锋，红杉资本的沈南鹏、田溯宁、周鸿祎等，也许正如陈宏自己说的，他就是一个天生创业者，今天他正在创建汉能，也通过汉能的资本之手帮助他人创业。如促使中软国际与微软间的跨境牵手，协助千橡互动从GA、DCM、Accel等国际投资机构获得4800万美元投资等。
中国黑石
“汉能有两块业务：投资银行与PE化的VC投资。我们像黑石，只做并购、融资及投资，不做IPO。”
因陈宏本人的所学和创业都在TMT行业，因此，过去汉能的业务主要集中在TMT等高科技行业，但目前正在向新能源等传统行业延伸。
“我们的主要竞争对手是国际投行，与他们竞争跨境业务。但我们对中国以及中国市场的了解是我们与国际投行的优势之一。我们的团队就在北京，而不用从香港等外地过来。他们有跨境，我们也有跨境，我们在美国、新加坡也有分公司。我们照样可以进行全球资源整合。”
Neophotonics与飞通光电股份公司的合并案就是例证。
基于对中国及中国市场的了解，在收购股权的时候，汉能根据实际情况为Neophotonics公司设置了正确的策略。合并完成后，在投行汉能的帮助下，两国跨境不同文化的公司有机地融合了起来。
“在接一个项目之前，我们会经过严格的挑选。挑选的标准是：公司会问该项目的负责人，你自己的钱会不会投进该项目？如果你自己的钱不敢放进去，最好不要做，因为你自己都没信心。同时，任何一个项目都得通过公司内两个董事总经理的认可下才能接下来，即除了该项目负责人的董事总经理外，还需公司内另一个董事总经理认可。”
“此外，我们有自己的投资基金。我们的基金不是纯粹的VC，主要投资一些需要整合资源的公司。我们先将他买下来后，通过我们的资源整合再将其转卖出去。如我们曾操作过的框架一样。在做Neophotonics收购案时，主要是自己资金不够，否则我们基金部门可以先将目标公司的国有股权买下来，待资源整合后再将其转给Neophotonics。”
剑指高盛
“黑石就像汉能，只做并购、融资和投资，也不做IPO，是高盛业务的一个子集。”
陈宏认为，1985年，待黑石进来时，美国的投行已经很多，行业发展已近成熟，如当时的高盛、摩根士丹利、美林等已强大，许多领域黑石已经没有机会插进去了。所以说黑石最后只能在一个成熟的行业内选择了并购、融资及投资这个子市场。但中国目前的投行刚起步，所以黑石在美国已没有机会变成高盛了，但在中国，汉能有。以后汉能会逐渐加入高盛的基因。到那时，跨境并购、融资就会自然地成为汉能的一个子业务群了。
