在军事上有一种“胜利极限点”的说法,那些连续打胜仗的军队,如果一味扩大战争、穷兵黩武,不适时地停下来消化胜利成果,最后会由于越过了“胜利极限点”而导致崩溃。古往今来,许多帝国快速崛起、又快速衰败就是因为不自觉地越过“胜利极限点”。
在商业上,同样存在“胜利极限点”。格兰仕模式创造了格兰仕历史上最辉煌的一章,格兰仕模式的成功有其赖以成功的历史条件;当条件发生变化时,这种模式就会到达“胜利极限点”。
1、“格兰仕模式”成功的历史条件
格兰仕模式的形成和成功源于一个成功的创意:把欧美等国的微波炉生产线搬到中国来,由格兰仕以更低的成本为他们做OEM;同时,格兰仕也用这些生产线制造自有品牌的微波炉。
格兰仕利用本地廉价的土地和劳动力成本,利用几乎免费得来的国际先进的生产线,以7天×24小时的利用效率,以国外贴牌和国内销售两个市场的产销量累加的规模经济性,格兰仕无论在国际市场、还是在国内市场都拥有了低成本优势。当时的微波炉市场还处于群雄割据的状态,竞争对手数量众多,但是每一家的产量都非常小,这些竞争对手都不可能模仿、挑战格兰仕的低成本优势。
当格兰仕以“摧毁产业投资价值”的刚性价格战来释放低成本优势时,“格兰仕模式”的威力就发挥到了极限,正在做微波炉的竞争对手纷纷出局,尚未做微波炉的潜在竞争对手在“刚性价格战”的威慑下,基本打消了进入微波炉市场的念头。格兰仕在国内市场获得了70%的市场份额,在国际市场也获得了40%的市场份额。一时间,格兰仕与微波炉似乎划了等号,格兰仕进入了全盛时期。
但令人遗憾的是,在“格兰仕模式”最成功的时候,格兰仕却没有充分利用这个机会构建多种能力、没能设法摆脱“格兰仕模式”中的局限性。
2、格兰仕模式的成就和局限性
格兰仕模式最本质的成就在于创造性的、构建低成本优势的方法。格兰仕模式内容简明,竞争优势突出,但是格兰仕却没有更进一步,去完善自我的其他能力,而只是一味地依靠低成本和价格战。
刚性的价格战固然打击了竞争对手,为格兰仕赢得了安全的经营地位,让消费者得到了实惠,但同时也将格兰仕这个品牌死死地与“大路货”捆绑在一起,使格兰仕很难以品牌的知名度换来品牌溢价,消费者买格兰仕产品就是要买便宜货。所以,当格兰仕尝试着做其他产品时,它只能做低端产品,虽然它比新行业中的很多竞争对手更有名、更成功。
低价格是市场传播的利器。用低价格为先导,企业不用做广告,也会变得家喻户晓,产品也会畅销。正是由于这个原因,格兰仕在全盛时期,既极少做广告,又忽视了对渠道的建设。结果是,格兰仕在这两个方面都缺乏运作、管理的能力和人才,也没有培育出品牌价值和自我控制的销售渠道。一旦格兰仕不再拥有低成本优势,一旦格兰仕必须选择其他竞争战略时,格兰仕就会陷入被动。
在国际市场,低成本优势有时会成为负担,因为被打垮的当地企业不甘失败,如果格兰仕的市场份额少,他们还会勉强忍受,当格兰仕的市场份额高到一定程度,格兰仕就会遭遇“天花板”,因为当地的制造商纷纷以反倾销来投诉格兰仕,给格兰仕造成很大损失。
最重要的,格兰仕模式严重依赖低成本劳动力。格兰仕曾经提出口号“为跨国公司做50年苦力”,但是工人是不是也愿意“为格兰仕做50年苦力”呢?高强度的工作和低廉的报酬,使格兰仕的技术工人纷纷流失,这种危机由于珠三角“民工荒”的出现而更加恶化。
此外,由于格兰仕产品总体上讲处于低端,低端产品对原材料价格非常敏感,而最近几年钢材价格的上升,也减少了格兰仕的经营空间。
格兰仕模式使格兰仕“一招鲜、吃遍天”,但是企业之间的竞争最终会走向全面能力的竞争,而不是某个单一能力的竞争。一种成功模式不是万能的,固然竞争对手无法模仿格兰仕模式,格兰仕自己也无法模仿格兰仕模式。
3、格兰仕也无法复制格兰仕模式
格兰仕在微波炉行业取得了垄断性的市场份额之后,成长渐趋饱和,格兰仕急需发展新业务来形成新的战略驱动力,于是格兰仕选择进入空调和小家电行业。但是格兰仕发现它很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。
作为行业的后来者和小兄弟,中国低廉的土地和劳动力成本,格兰仕只能与竞争对手们共享,而无法独享;在空调和小家电行业,格兰仕没有机会故伎重演,把国外的生产线移植到中国来,制造出“轻资产”投入下的规模经济性;空调和小家电的价格已经大众化、格兰仕也不拥有低成本优势,海尔、格力、美的等企业早已经根深蒂固,格兰仕作为一个后来者,不可能通过价格战来清理门户,形成垄断性的市场地位;经过多年发展,中国的空调业的产能已经高度集中,甚至有点过剩,市场上已有几个高端品牌获得了消费者的认可,缺乏品牌底蕴的格兰仕很难进入高端市场,更不要说撼动海尔、格力的江湖地位。
当格兰仕发现自己无法复制原来的成功模式时,它终于尴尬地发现,过去由于片面依赖格兰仕模式而导致的内在能力缺失,现在已经成为自己继续提高的最大障碍。真是“成也模式,败也模式”。
值得一提的是,当格兰仕无法复制“格兰仕模式”时,却另外有些企业在复制“格兰仕模式”,而且还取得了很好的业绩。中山的聚龙集团就是一例。聚龙集团内部分为两个公司,一个是圣雅伦公司,制造自有品牌的指甲钳,另外一个是聚龙公司,利用当地低廉成本,专门为国外的指甲钳企业做OEM,而且聚龙公司也是移植国外企业的指甲钳生产线。
这个案例似乎说明:成功的商业模式,与其说属于发明这种模式的企业,不如说,属于符合商业模式所依赖的商业环境。
4、商业环境的变化,会让成功的商业模式走向“胜利极限点”
商业史上,但凡能够称之为“模式”的经典成功案例,都是发生在一个特定阶段和特定市场中,一旦时过境迁,就会被新的模式所替代。
索尼模式在历史上的成功在于它独有的战略:针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售,强调产品技术的原创性,索尼对产品细节有一种近乎狂热的追求。索尼模式高度依赖设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理,但是到了数字技术时代,新技术更新极快。产品开发的重心,不是提供新功能、不是完善细节、不是艺术家精神,而是快速响应市场、快速推出新产品、快速满足消费者现阶段的需求。
在新的时代,索尼模式的弱点充分暴露出来,遭遇了“胜利极限点”。而索尼的竞争对手也是世界级的,但是更好地适应了新的商业时代的要求,索尼马上遭遇了大麻烦。
再来看看国美模式。最近几年国美依靠“国美模式”顺风满蓬,取得了高速发展。但是同其他一切模式一样,国美模式也有自己的内在的弊端,它的最大缺陷是:赢利全靠入场费。
为了让供应商有信心、为了让供应商甘愿“上贡”,国美必须快速开店、必须不断增加市场份额、扩大销售,增加自己的谈判筹码;经过几年的快速扩张,国美已经走近“胜利极限点”,国美单店赢利能力普遍下降,这使国美更加依赖入场费来实现赢利,从而加剧了厂商之间的矛盾,从而使国美模式的脆弱逐渐显现出来。
如果被逼迫到墙角的供应商不再愿意接受国美的盘剥,如果一二级市场的市场由于饱和而停滞,如果供应商成功在三四级城市这样的新兴市场实现渠道整合,如果将来国家立法禁止入场费(正如美国在60年代所做的那样),国美模式将何去何从呢?
能够在一定时期内形成独特的成长模式,这无疑是一个巨大成功;但是一切成功企业必须同时认识到,成功模式一定会过时,你必须寻找其他发展途径。
5、格兰仕模式的自我挑战
精明的企业领导人,脑子里总是装着商业模式,把重点放在商业模式所要求的经商赚钱的基本要素上。俞尧昌加入格兰仕到淡出格兰仕,伴随了格兰仕模式形成、兴起和异化的全过程。我在《小企业大成功》一书中指出,中小企业要想成功,必须培育出自己的“一招鲜”,然后就能在一段时期内“吃遍天”,使企业脱胎换骨,但是企业规模扩大之后,就不可能再依靠“一招鲜”,而必须发展综合的能力。对于格兰仕来说,“一招鲜,吃遍天”的好日子结束了,格兰仕必须从以往的模式中走出来。最近一年来,格兰仕正在发生各种变化,变化的核心是扬弃格兰仕模式,构建系统、组织的力量。
以格兰仕空调公司为例,从今年4月1日开始,内部的组织架构开始调整,渠道由过去的代理商模式转向“立体化分销模式”——代理商模式+强势终端合作模式。格兰仕空调建立专门的KA部,KA部里面将成立国美科、苏宁科等,为强势终端提供一对一的服务。此外,还着手培养一批门店经理,实行销售渠道的扁平化管理。
回首往事,格兰仕模式以其高瞻远瞩的预见性和令人称羡的巨大竞争力,已经被收录到商学院的教科书中、成为经典案例。对于今后的格兰仕来说,格兰仕模式只是格兰仕经营之道中的一个组成部分。类似的变化也会发生在其他创造了商业模式的成功企业身上。